7 типов потерь на производстве. Причины и последствия семи видов потерь на производстве

В раздел Ресурсы выложена презентация «Азбука бережливого производства. Что такое потери.» В презентации дается определение того, что такое потери, какие виды потерь существуют, даны определения 7 классическим и одного дополнительного вида потерь. Раздел Ресурсы доступен зарегистрированным пользователям.

Ниже, в тексте заметки приведен сопроводительный текст.

Кроме того, эта презентация в формате видео с моими комментариями выложена на Youtube.com и Rutube.ru .

Прошу вас давать свои замечания и пожелания, на сайтах youtube и rutube, прямо на странице видео, либо через форму на моем сайте, чтобы я смог учесть их в будущем.

Стенограмма сопроводительного текста

Как обычно дадим определение. Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.

Потери отличаются от затрат или издержек. Потери в бережливом производстве — это не то же самое, что называется потерями в системах учета материальных ценностей.

Потери — это действия, или ситуации, которые приводят к использованию ресурсов, но не повышают рыночную стоимость продукта или услуги, увеличивается только его себестоимость.

Давайте сравним с определениями из Wikipedia затрат, издержек и убытков.

Затраты – размер ресурсов в денежной форме, использованных в процессе хозяйственной деятельности.

Издержки производства – это затраты, связанные с производством и обращением произведенных товаров.

Убыток в хозяйственной практике — это потери в денежной форме, уменьшение материальных и денежных ресурсов в результате превышения расходов над доходами.

Таким образом, потери – это действия, которые нерационально потребляют ресурсы, а затраты или издержки – это величина этих потребленных ресурсов в денежном выражении.

Основатель Производственной Системы Toyota — Тайити Оно — выделял семь видов потерь. Это дефекты, запасы, движения людей, перемещение материалов, ожидания, излишняя обработка и перепроизводство.

Дадим определение всем этим восьми видам потерь.

1. Дефекты. Это производство некачественной продукции, наличие брака, неверной информации, переделки продукции на стадии производства, инспектирование брака.

2. Запасы. Это любые материалы в рабочей зоне кроме тех, которые немедленно необходимы для следующей операции или процесса

3. Движение людей. Это любое перемещение людей, которое не добавляет ценности продукту или услуге, например поиск деталей, инструмента, подъем и опускание тяжелых предметов там, где можно организовать процесс иначе.

4. Перемещение материалов. Это перемещение материалов из одной части компании в другую, например из производства на склад, а затем обратно в производство, переводка из одного здания в другое, использование кранов, погрузчиков. специальных видов транспорта.

5. Ожидание. Это простои из-за нехватки материалов, информации, станков, или когда не получены санкции на выполнение тех или иных действий.

6. Излишняя обработка. Это операции, на которых создается избыточное качество, операции, на которых исправляются ранее созданные дефекты, либо операции, усложненные из-за несоответствия деталей или инструмента.

7. Перепроизводство. Это производство такого количества продукции или услуг, которое превышает потребности следующего процесса, внутреннего или внешнего потребителя.

8. Неиспользованный человеческий потенциал. Это ситуации, когда опытный работник выполняет операции, которые не требуют высокой квалификации. Или это отказ от использования личных качеств, знаний или умений сотрудников, которые лежат вне рамок традиционных «должностных обязанностей». Например, смекалки, изобретательности, навыков и знаний из других сфер деятельности, отраслей.

Кому это может быть интересно

Бережливое производство

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. Lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя.

Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются муда - японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .

Виды потерь

Тайити Оно (1912-1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов:

1. потери из-за перепроизводства;

2. потери времени из-за ожидания;

3. потери при ненужной транспортировке;

4. потери из-за лишних этапов обработки;

5. потери из-за лишних запасов;

6. потери из-за ненужных перемещений;

7. потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

· нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку » и «неравномерность »:

Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Суть бережливого производства

Определение 1

Бережливое производство (Lean manufacturing, Lean production ) – собой представляет оригинальный подход к управлению предприятием. Он нацелен на повышение качества работы через повсеместное сокращение потерь. Данный подход распространяется практически на все аспекты деятельности (начиная с проектирования организации и заканчивая сбытом готовой продукции).

Принципы бережливого производства разработаны японскими фирмами в конце прошлого века. Бережливое производство (впрочем, как и очень многие японские подходы к управлению) можно рассматривать как философию, инструментарий, а также систему (непрерывного сокращения затрат на непродуктивные производственные операции).

Принципы бережливого производства

• нужно определить, что именно создает ценность товара с позиции потребителя. Так, в любой фирме может выполняться очень много различных действий, абсолютного неважных для конечного потребителя. Только если компания четко и ясно понимает, чего именно хочет потребитель, она сможет в точности определить, какие процессы максимально направлены на предоставление потребителю ценности, а какие нет.
• нежно определить в цепочке производства товара все необходимые действия, а потери – устранить. Для того, чтобы оптимизировать работу и выявить все потери, следует детально описать всю совокупность действий с момента получения заказа, вплоть до самой поставки товара конечному потребителю. Только благодаря этому появляется возможность определить потенциальные возможности для улучшения бизнес-процессов.
• необходимо перестроить в производственной цепочке действия таким образом, чтобы они собой представляли поток работ. Другими словами, между операциями не должно быть простоев, ожиданий и других потерь. Возможно, для этого может потребоваться перепроектирование (реинжиниринг) бизнес-процессов и внедрение инновационных технологий. Таким образом, все бизнес-процессы должны складываться из действий, которые постоянно добавляют ценность товару.
• нужно делать лишь то, что требуется конечным потребителем (это касается и качества, и количества выпускаемых товаров)
• нужно стремиться к совершенству через постоянное сокращение ненужных и непродуктивных действий.

Замечание 1

Стоит отметить, что претворение в жизнь системы бережливого производства не является одноразовым мероприятием, а потому, следует непрерывно совершенствовать работу компании за счет постоянного поиска и устранения всех видов потерь.

7 видов потерь бережливого производства

Основная задача компании, которая внедряет систему бережливого производства, состоит в сокращении всех действий , не несущих никакой ценности конечному потребителю. Это дает возможность минимизировать продолжительность производственного и финансового цикла и, соответственно, снизить себестоимость, ускорить оборачиваемость активов и максимизировать прибыль. Это, безусловно, положительно отражается на повышении конкурентоспособности компании.

Система бережливого производства выделяет семь основных видов потерь :

• транспортировка – транспортировку готовых товаров, а также незавершенного производства следует оптимизировать как по расстоянию, так и по времени. Как известно, любое перемещение продукции будет увеличивать вероятность ее повреждения, риск потерь, задержек и т. д. Кроме того, чем дольше перемещается товар, тем больше возникает накладных расходов. Таким образом, потери при транспортировке отнюдь не прибавляют ценности товару, а потому ни один потребитель не желает за них платить.
• запасы – чем больше запасов продукции лежит на складах и в незавершенном производстве, тем больше оборотных средств окажется «замороженными» и «омертвленными» во всех этих запасах. Запасы также не добавляют товару никакой ценности.
• движения – избыточные движения оборудования и операторов в своей совокупности могут значительно увеличивать временные затраты. Это также служит причиной роста неоправданного роста себестоимости.
• ожидание – продукция, которая находится в незавершенном производстве и ожидает своей очереди на обработку, увеличивает стоимость без какого-либо увеличения ценности для потребителя.
• перепроизводство – данный вид потерь, пожалуй, является самым существенным из всех существующих. Нереализованные товары подразумевают избыточные производственные издержки, затраты на хранение, учет и т. д.
• технология – технология производства может не давать возможность реализовать в продукции все требования потребителя.
• дефекты – каждый дефект означает дополнительные затраты времени и ресурсов.

Все виды потерь, которые рассматриваются в системе бережливого производства, те же, что и в подходе «кайдзен». Иногда в систему бережливого производства включают еще один вид потерь – потери от неправильной расстановки персонала. Данный вид потерь может возникать, если персонал выполняет работу, которая не соответствует его опыту и навыкам.

Тайити Оно (1912-1990), исполнительный директор Тоуоtа, в своё время уставновил 8 типов муда. Вполне возможно существование других типов muda, но ключевые 8 достойны особого внимания:

• 1. Перепроизводство (избыточное производство);
• 2. Транспортировка;
• 3. Ожидание;
• 4. Запасы;
• 5. Дефекты;
• 6. Излишняя обработка;
• 7. Движение;
• 8. Потери творческого потенциала;

Перепроизводство считается одной из самых страшных видов потерь, ибо от неё зависят другие виды потерь.

Для того, чтобы исключить этот вид потерь, необходимо всего лишь не производить лишнего. Нужно производить только то, что было заказано покупателем.

Кроме того, большие партии могут быть причинами перепроизводства, что может повлечь за собой отсутствие возможности быстрой переналадки. Упреждающее производство так же может стать одной из причин перепроизводства.

Оборудование в избытке, не стандартизированное и несистематизированное качество могут в том числе являться причинами перепроизводства.

Перепроизводство является причиной определённых последствий - сырьё расходуется преждевременно, являясь следствием закупки материалов, что приводит к повышению запасов до избыточного уровня, и потери качества.

Перепроизводства можно избегать с помощью вытягивающей системы поставок, а так же путём выравнивания загрузок линий производства.

Длительная переналадка - как следствие выпуска продукции большими партиями, тоже может являться причиной избыточных запасов. Кроме того, система планирования производства и материальных поставок так же может быть несовершенна.

Появляется необходимость в дополнительных площадях, складах, рабочей силе, т.к. наращиваются запасы.

Все эти лишние запасы висят мёртвым грузом в системе бюджета предприятия.

Источники потерь:

• · специальные склады материалов и продукции для
• · обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента;
• · материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки.

Направления улучшения:

• · анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения;
• · анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды;
• · балансирование производства и сбыта;
• · анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.

Неэффективность организации производственного потока помогает выявить карта потока создания ценности. Отображая материальные потоки и их направленность, мы видим расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции.

Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.

«Перемещение» связано с передвижениями рабочего персонала в течение смены. Эти движения могут привести к росту травматизма, снижению продуктивности работы персонала, накапливанию усталости.

Стоит отметить, что личная роль рабочего очень важна в процессе оптимизации его рабочей смены и действий, совершаемых им. Путём решения проблем оптимизации производственного процесса можно считать повышение квалификации и эффективную организацию рабочего места. Эта личная вовлечённость рабочих может быть осуществлена в рамках Кайдзен - движения - постоянных небольших улучшений, происходящих постепенно и своими силами.

Сравнивая все виды потерь, можно выявить потерю с наименьшим уроном - «Ожидание».

Это время, в которое не осуществляется ни одно полезное действие, не происходит создание ценности.

Ожидание - уникальный вид потерь, в стадию которой необходимо перевести все остальные потери, которые не возможно исключить. Чтобы измерить ожидание, необходимо просчитать общее количество простоев оборудования и персонала за смену, месяц, квартал, год. Это возможно осуществить с помощью хронометража работы персонала и оборудования.

Пути улучшения:

• · планирование производства на основе заказов;
• · приостановление работы производственного процесса при отсутствии конкретных заказов;
• · создание гибкого графика как для работников, так и для оборудования;
• · внедрение 5S (система организации рабочего места);
• · внедрение TPM (система всеобщего обслуживания оборудования, с вовлечённостью в него всего персонала);
• · внедрение SMED (быстрая переналадка);
• · внедрение Кайдзен (маленькие ступенчатые изменения на постоянной основе);

Все вышеупомянутые меры помогают сократить время ожидания.

К тому же увеличению затрат так же способствует излишняя обработка продукции, причиной которой является отсутствии определённого стандарта производства у рабочего.

Перед началом выполнения заказа, работник должен иметь чётное понимание, что он производит, какие действия добавляют ценность продукту, и какие конечные свойства этот продукт должен иметь. Это всё должно быть стандартизировано.

Ещё один вид потерь - дефекты в изготовлении - может повлечь за собой затраты на корректировку и доработку, исправление, на дальнейший контроль, на реорганизацию рабочего места для устранения этих дефектов. Эти потери возникают по причине нарушения технологий, низкой квалификации работника, некорректно подобранного оборудования или материала. Стоимость дефектов можно вычислить, выведя общую сумму бракованных изделий и затрат на доработку. Как и везде, здесь очень важна заинтересованность и вовлечённость каждого сотрудника производить товары высокого качества.

И последний вид потерь - потеря творческого потенциала.

Источники потерь:

• · некорректное отношение к работникам, ориентированное на выполнение ими только механической работы;
• · некомфортные условия труда и, как следствие, - желание как можно быстрее покинуть рабочее место;
• · непроработанная система стимулирования, вознаграждения за успешную работу, мотивации;

Направления улучшения:

• · доступность объяснений целей и задач предприятия для каждого сотрудника;
• · вовлечение каждого работника в систему постоянных ступенчатых улучшений (Кайзен);
• · создание более комфортных условий труда;
• · создание новой системы мотивации сотрудников или качественная доработка старой;
• · осуществление открытого контакта персонала с управляющим составом предприятия.

С точки зрения бережливого производства, весь функционал предприятия делится на процессы, аккумулирующие затраты, потери, не добавляющие ценности для конечного потребителя и процессы, добавляющие эту ценность продукту для потребителя. Основной задачей бережливого производства является как раз таки сокращение этих вышеупомянутых процессов, не создающих ценности для потребителя.

Инструменты бережливого производства:

• · Непрерывное улучшение - Кайзен(Kaizen);
• · Организация рабочих мест - 5S;
• · Стандартные операционные процедуры;
• · Всеобщее производительное обслуживание;
• · оборудования (Total Productive Maintenance -TPM);
• · Точно вовремя (Just-In-Time - JIT);
• · Карты движения материальных ценностей;
• · Канбан;
• · Быстрая переналадка;
• · Встроенное качество.

Использование этих инструментов однозначно повышает конкурентоспособность организации, создавая ценность для потребителя. Создание ценности ознаменовывается созданием потока ценности.

Поток создания ценности - это компиляция всех действий, процессов и пр., которые совершаются для того, чтобы продукт прошёл через три этапа менеджмента: решение проблем от разработки самого продукта до его выпуска, управление потоками информации от осуществления приёма заказа до планирования графика поставок товара, преобразования продукта в физическом смысла (из сырья в готовый продукт).

Следующий этап применения концепции бережливого производства на практике - определить весь поток создания ценности для каждого продукта. Он достаточно редко включён в процесс, но практически всегда показывает величину muda.

Асадуллина А.И., Моисеев Р.Е., ГОУ В ПО «Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева»

Потери - это любое действие, которое не вносит вклада в операцию, - ожидание, накопление полуобработанных деталей, перезагрузка, перекладывание материала из одной руки в другую и так далее .

Существует два типа операций: добавляющие ценность и не добавляющие ее. Вторые можно считать потерями - это ходьба на склад за деталями, распаковка поставленных деталей и узлов, настройка оборудования. Однако без усовершенствования работы их нельзя исключить полностью. Прибавляющие ценность операции реально преобразуют материалы, изменяя их форму или качество. Эти трансформирующие действия - обработка. Данные действия превращают сырье в детали или изделия и повышают их ценность такими способами, как сборка частей, ковка сырых материалов, штамповка стальных пластин, сварка, термообработка или окраска кузова. Чем больше добавленная ценность, тем выше операционная эффективность .

На производственных участках не прибавляющие ценность действия, связанные с плохим обслуживанием оборудования, ремонтом и переделками, снижают операционную эффективность. Работа продвигает процесс и добавляет ценность, а просто действие, пусть быстрое и экономное, не позволяет достичь ничего.

В теории Lean Production выделяют три типа потерь: muda, mura и muri. Они часто используются вместе и называются тремя MU в Японии.

Японское слова muda означает бесцельную растрату, но само слово имеет более глубокий подтекст. Ресурсы на каждом процессе — люди и механизмы — либо приносят доход, либо не приносят. Muda - это любое мероприятие, которое не приносит дохода.

Mura означает «нерегулярность», a muri означает «напряжение». Все, что напряжено или нерегулярно, указывает на проблему. Более того, как mura, так и muri также составляют бесполезные действия muda, которые следует устранить.

Как только происходит нарушение непрерывного хода работы оператора, потока деталей и машин или хода производственного графика, возникает нерегулярность mura. Например, предположим, что операторы работают на линии, и каждый человек выполняет определенное повторяющееся действие перед пересылкой своей работы к другому человеку. Когда один из них тратит больше времени на работу, чем другие, наряду с бесполезными действиями muda возникает нерегулярность mura, поскольку работа каждого сотрудника должна быть устроена так, чтобы согласовываться с работой самого медленного сотрудника.

Muri означает напряженные условия как для рабочих, так и для машин, а также для процессов работы. Например, если вновь принятому сотруднику предписывается выполнение работы опытного рабочего без надлежащего обучения, работа окажется для него напряженной, и скорее всего он будет работать медленно, вероятно, делая много ошибок, тем самым создавая бесполезные действия .

1. Перепроизводство. На производстве это изготовление изделий раньше, чем они понадобились потребителю или следующей операции. К этой категории относится любая работа, которая выполнена до того, как следующая операция будет готова к обработке поступающего материала и выполнение не той работы, результаты которой нужны следующему процессу.

2. Ожидание. На производстве рабочие простаивают в ожидании материала или наблюдают за работой автоматического оборудования. Чтобы продолжить работу, начатую на более ранних этапах, инженерам приходится ждать проверок, решений, разрешений, информации, заказов на поставку и выполнения иных бесполезных операций.

3. Лишняя транспортировка. В производстве можно увидеть разные средства транспортировки: грузовики, вилочные погрузчики и конвейеры. Транспортировка - существенная часть производства, однако перемещение материалов или продукции не добавляет им ценности.

4. Лишние этапы обработки. На производстве это ненужные или неэффективные операции при обработке деталей. Надлежащее обучение персонала помогает значительно сократить число ошибок. К этой же категории относятся разработка новых компонентов вместо использования готовых комплектующих, работа с нуля вместо модификации существующих решений и разработка новых технологий для каждого проекта вместо использования стандартного производственного процесса.

5. Лишние запасы. Конечные продукты, полуфабрикаты, запчасти и комплектующие, хранящиеся на складе, не добавляют ценности. Они, скорее, увеличивают эксплуатационные расходы, так как занимают место и требуют дополнительного оборудования (склады, погрузчики, компьютеризированные конвейерные системы). Кроме того, склад нуждается в дополнительной рабочей силе и административном персонале. Пока избыток изделий остается на складе и собирает пыль, ценность к ним не добавляется. Со временем их качество ухудшается. Более того, они могут быть уничтожены в результате пожара или другого форс-мажорного обстоятельства.

6. Ненужные перемещения. Всякое движение тела, не связанное непосредственно с добавлением ценности, непродуктивно. Оператору следует избегать любых действий, требующих больших физических усилий, таких, как поднятие или переноска тяжестей. Их можно устранить, реорганизовав рабочее место. Если понаблюдать за движениями рабочего, можно заметить, что те из них, что действительно добавляют ценность, длятся всего несколько секунд. Чтобы выявить потери перемещения, надо присмотреться к работе рук и ног операторов. Затем следует изменить размещение объектов, а также разработать соответствующие инструменты и оснастку.

7. Потери из-за выпуска дефектных изделий. Брак прерывает производство и требует дорогостоящих переделок. Поэтому от брака следует избавляться — это большой перерасход ресурсов и силы. В сегодняшней среде массового производства неправильное функционирующие высокоскоростные автоматизированные машины могут буквально источать огромное количество дефектных товаров перед тем, как проблему обнаружат и ликвидируют. Брак сам по себе может уничтожить дорогостоящие сборочные приспособления или машины. Поэтому к высокоскоростным машинам должны быть приставлены дежурные, стоящие рядом и останавливающие машину, как только возникает неправильное функционирование. Необходимость приставить дежурного для выполнения этой задачи уничтожает потребность в высокоскоростной машине. Такая машина должна быть, по меньшей мере, оборудована механизмом, который остановит ее в случае производства некачественного товара.

Масааки Имаи выделяет восьмой вид потерь - пустая трата времени . Неэффективное использование времени приводит к застою. Материалы, товары, информация и документы находятся на одном и том же месте, не добавляя стоимости. На полу цеха временные беспо-лезные действия muda принимают вид запасов. В офисной работе они имеют место, когда документ или какой-то объем информации находится на столе или в компьютере, ожидая решения или подписи. Как только возникает застой, возникают и бесполезные действия muda. Схожим образом семь категорий бесполезных действий muda неизменно приводят к растрате времени. Данный вид бесполезных действий muda преобладает в секторе услуг. С помощью устранения вышеуказанных не приносящих выгоды временных проблем сектор услуг сможет стать способным к достижению существенного повышения эффективности и удовлетворения потребителя.

Дж. Лайкер в своей книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» в качестве восьмого вида потерь рассмотрел нереализованный творческий потенциал сотрудников - потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения менеджеров к сотрудникам .

Менеджеры компании Canon отошли от классической классификации, разработанной Т. Оно, и выделили девять видов потерь производственного процесса (табл.1). Менеджмент компании убежден, что использование такой классификации помогает людям осознать проблему, перейти от улучшения операций к системному совершенствованию и понять необходимость саморазвития .

Таблица 1. Девять видов потерь Canon

Устранение потерь на различных процессах:

• Обработка. Сначала должен быть проведен всесторонний анализ потока создания ценности . Например, вместо того, чтобы пытаться найти способ повышения скорости резки, следует задаться вопросом, почему мы делаем данное изделие именно так и применяем данный метод обработки (4-й вид потерь - лишние этапы обработки).
• Контроль. Контроль должен устранять, а не обнаруживать дефекты. Для этого более эффективен сплошной контроль, нежели выборочный . Контроль источника, самоконтроль и последующие проверки в этом случае результативны, так же как и использование устройств пока-екэ (7-й вид потерь - потери из-за выпуска дефектных деталей или изделий).
• Транспортировка. Транспортировка никогда не увеличивает ценность. Поэтому с самого начала необходимо сократить необходимость транспортировки, улучшив размещение производственных мощностей, сделать транспортные средства более рациональными (3-й вид потерь - ненужная транспортировка).
• Задержки. В прошлом запас считался полезным, так как упор делался на его буферную роль в условиях нестабильного производства. Он допускался, поскольку переналадки оборудования занимали много времени. Использование системы SMED устраняет эту проблему . Благодаря развитию SMED оправдание запаса длительным временем переналадки потеряло силу. Наличие запасов явно расточительно, а потери из-за них значительны. Поэтому мы должны исключить необходимость запаса, устранив условия нестабильности. Выравнивание и синхронизация процессов сокращают задержки процесса, а поток единичных изделий помогает ликвидировать задержки партий. Поскольку эти меры повышают частоту транспортировок, основной предпосылкой их использования является улучшение размещения производственных мощностей. Именно так можно достичь устранения потерь первого вида - потери от перепроизводства.
• Запасы продукции. Соотношение между периодом от заказа до поставки (D) и циклом производства (P) оказывает значительное влияние на объем запасов продукции. Если Р значительно больше D, продукция производится исходя из прогнозов спроса, что приводит к неизбежному росту запасов. Производство, основанное на заказах, не предполагает длинного периода D, поэтому производственный цикл должен быть существенно сокращен за счет выравнивания, синхронизации и использования потока единичных изделий. Эти действия способствуют существенному снижению запасов продукции (5-й вид потерь -потери из-за лишних запасов).

Устранение потерь при выполнении операций:

• Установка и последующая регулировка (операции переналадки). Длительные переналадки снижают темп работы людей и станков . Улучшение переналадки за счет снижения времени на установку инструмента или приспособлений и исключения последующей регулировки может оказать огромное влияние на устранение как ненужных задержек, так и необходимости осуществлять производство крупными партиями (1-й вид потерь - потерь от перепроизводства, 2-й вид потерь - потери из-за простоев, 5-й вид потерь - потери из-за лишних запасов)
• Главные операции. Нужно всесторонне совершенствовать движения рабочих и определять наиболее эффективные стандартные операции. Часто сотрудники замечают лишь поверхностные аспекты операции - время ее выполнения. Поскольку время - только отражение движений, усилия по совершенствованию следует направлять в первую очередь на основные движения операций, а не на поспешные улучшения оборудования. Когда оборудование улучшается до усовершенствования базовых действий, это часто приводит лишь к механизации неэффективных, расточительных операций. Важную роль в главных операциях играют контейнеры для размещения заготовок. Эти приспособления должны выполнять такие функции, как четкое разделение деталей, размещение деталей по принципу однородности, обеспечение подачи детали по одной . Особенно эффективно использовать подвижные контейнеры, подающие необходимые детали поштучно, когда это требуется (6-й вид потерь - ненужные перемещения).

Литература

1. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: пер. с англ. - М: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства: пер. с англ. -М.: Ин-т комплексных стратегических исследований, 2006.
3. Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний: пер. с англ. - 2-е изд. - М: Альпина Бизнес Букс, 2005.
4. Лайкер Дж., Морган Дж. Система разработки продукции в Toyota: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
5. Имаи М. Гемба-кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.