Чек лист аудита складского помещения. Аудиторская проверка состояния складского хозяйства и обеспечения сохранности материально-производственных запасов на примере ОАО «Торгово-сервисный центр

Складское хозяйство во многих компаниях – «головная боль» для топ-менеджмента: то нужные запчасти найти не могут, то из-за дефицита основного материала простаивает производство, то вдруг появляется «гора неликвидов», не говоря уже о необходимости обеспечить сохранность всех хранящихся товарно-материальных ценностей (далее – ТМЦ). Помочь в такой ситуации и призван аудитор, который проведет аудиторскую диагностику и выработает рекомендации, позволяющие как навести порядок на складе, так и постоянно поддерживать его в дальнейшем.

Материальная ответственность

Первое действие аудитора – обратить внимание на договоры материальной ответственности, порядок их заключения, список сотрудников, охваченных такими договорами, соответствуют ли они форме «Типового договора о коллективной (бригадной) материальной ответственности» (Приказ Минтруда от 12.05.1996 г. № 43), соблюдаются ли требования Кодекса законов о труде.

Причем договоры о материальной ответственности должны быть заключены не только с работниками склада, но и со специалистами материально-технического снабжения. Важный аспект, когда речь идет о полной материальной ответственности, – правильное штатное расписание, поскольку не всех сотрудников можно привлекать именно к полной материальной ответственности, а только тех, чьи должности перечислены в Постановлении Госкомитета Сов­мина СССР по труду и соцвопросам от 28.12.1977 г. № 447/24.

Работа «в поле»

Стандартные источники информации аудита: накладные, товарно-транспортные накладные, счета-фактуры, доверенности, книга выписки доверенностей, договоры на поставку ТМЦ, приходные ордера, документы на отпуск ТМЦ в производство, карточки складского учета материалов, учетные регистры, оборотно-сальдовые ведомости, отчеты склада.

Прежде чем предпринять полномасштабные действия, аудитору важно понять специфику компании, поэтому минимум один день он должен провести непосредственно на складе, зафиксировав для себя ситуацию «как есть»: понаблюдать за исполнением должностных обязанностей завскладом, рядовыми кладовщиками, грузчиками, водителями; проанализировать основные бизнес-процессы склада – приемку, отпуск, внутреннее перемещение, возвраты, оформление первичных документов, подготовку отчета по складу для сдачи в бухгалтерию.

Одновременно, не теряя времени, аудитор должен провести мини-интервьюирование указанных сотрудников склада, а также бухгалтеров-материалистов, материально ответственных лиц структурных подразделений, как сдающих ТМЦ на склад, так и получающих ТМЦ. Необходимо выяснить у каждой категории персонала, понимает ли данный сотрудник выполняемый бизнес-процесс, что и в какой последовательности он делает, каков должен быть результат. Особо находчивые аудиторы могут намеренно нарушить ход бизнес-процесса и пронаблюдать скорость реакции персонала, результат и принятые решения, сделать соответствующие выводы.

Затем собранный таким образом субъективный материал целесообразно подтвердить статистикой – провести анкетирование персонала, составив опрос на основании уже полученной информации. Главная задача данного этапа – ответить на вопросы: «По мнению персонала, на складе «порядок» или «беспорядок»? Какие негативные стороны в работе склада? Какие предложения со стороны персонала? Кому выгоден хаос на складе?»

Помимо анкетирования можно воспользоваться аттестацией персонала, используя кейсы и предлагая сотрудникам описать ход своих действий в заведомо сложной, форс-мажорной, спорной или конфликтной ситуации. Такие кейсы аудитор должен разработать заранее, исходя из своего практического опыта.

Проблемы с системой хранения, на которые аудитору следует обратить внимание: ТМЦ сложно идентифицировать (отсутствие маркировки ярлыками, артикулами, штрихкодами), ТМЦ не упакованы, находятся без соответствующей тары (поддон, коробка и т.д.), или упаковка/тара повреждены, ТМЦ размещены на полу, без идентификации к месту складирования.

Важно убедиться в функционировании контрольно-пропускной системы предприятия (КПП): на основании каких документов ТМЦ выпускаются за пределы территории предприятия, кто санкционирует выпуск ТМЦ за ее пределы; как контролируется взятие в складской учет всех ТМЦ, которые пересекли территорию предприятия (привезены поставщиками или снабженцами), имеются ли факты поступления ТМЦ непосредственно от поставщиков в производство, без участия склада. Бухгалтером материального отдела должны ежедневно сверяться данные КПП и склада на предмет совпадения количества ввезенных и вывезенных ТМЦ.

Детальное изучение документации…

… инструкций, методик, приказов, положений, регламентирующих процедуры входного контроля, оприходования и выдачи ТМЦ, внутренних перемещений, прочих бизнес-процессов склада. Лучше запросить такие докумен­ты у нескольких структурных подразделений одновременно – у самого склада, у бухгалтера, в отделе внутреннего аудита – и выяснить, нет ли в таких докумен­тах различий или даже противоречий. У многих возникнет вопрос: «Почему сначала непосредственное наблюдение за работой склада, а только затем изучение документов?» Ответ прост – у аудитора уже есть практическая картинка ситуации на складе, он может изучать названные документы критично и со всей строгостью. Как правило, сразу налицо следующие проблемы:

• большое количество складских бизнес-процессов не прописаны документально;
• операции, прописанные в инструкциях, выполняются с их нарушением;
• часто персонал действует исходя из своего опыта, но никак не опирается на регламенты;
• многие складские процессы, «красиво» прописанные на бумаге, по факту никем не соблюдаются, отсюда ошибки в учете, хаос и неразбериха на складе, избыточность персонала;
• постоянно требуются дополнительные временные затраты на комплектование и упаковку;
• нехватка складских площадей.

Работа с поставщиками

Особое внимание следует уделить так называемому комплекту документации по работе с поставщиками. Это, как правило:

• инструкции по приемке ТМЦ по количеству, комп­лектности, качеству. Многие специалисты по старинке ссылаются на Инструкции П-6 и П-7, утвержденные Постановлением Горарбитража от 15.06.1965 г. и 25.04.1966 г. соответственно, но лучше, если компания на их основе разработает современные инструкции и будет использовать их уже на стадии заключения догово­ра. Поэтому аудитору следует проанализировать и договоры с поставщиками: как в них прописана процедура приемки ТМЦ, защищает ли она интересы компании от недобросовестных поставщиков, присутствует ли ссылка на соответствующие инструкции;
• приказ о создании комиссии по приемке ТМЦ;
• акты входного контроля;
• журналы учета результатов входного контроля;
• приходные ордера – документы, оформляемые сотрудниками склада на основании накладной поставщика в подтверждение принятия поступивших ТМЦ и содержащие указание на назначение ТМЦ, место складирования, прочую управленческую информацию.

Места складирования

Аудитору следует обратить внимание на то, существует ли в компании нумерация мест складирования, используется ли она при постановке на учет ТМЦ, имеется ли возможность автоматического формирования наличия ТМЦ по определенному месту складирования, по одному наименованию ТМЦ на всех местах складирования, что важно как при проведении инвентаризации склада, так и в повседневной работе кладовщиков. Анализ мест складирования: соответствуют ли они объемам движения ТМЦ, имеется ли возможность наблюдения за сохранностью, соблюдаются ли необходимые режимы хранения и схемы укладки. Например, ТМЦ, отгрузка которых со склада происходит ежедневно, должны быть расположены максимально близко к местам отгрузки.

Важно изучить и саму систему обозначения мест складирования: позволяет ли она быстро находить ТМЦ, исключается ли возможность ошибочного размещения, пронумерованы ли отсеки, стеллажи и т.п.

Аудитору следует обратить внимание, в каком виде дается задание кладовщику на комплектование заказа: в информационной системе (далее – ИС) склада должна быть возможность формирования списка ТМЦ в накладной в последовательном размещении по местам складирования, что ускоряет выдачу ТМЦ.

Работа с производством

Аудитору необходимо проработать вопросы надлежащего оформления первичных документов, указанных в таблице 1.

Проверка работы с тарой и упаковочными материалами

Вопросы для контроля: существуют ли регламенты для данных категорий ТМЦ; имеют ли они фиксированные места складирования; как они нормируются и используются, всегда ли их достаточно; имеются ли точные данные о количестве и номенклатуре как тары, так и упаковочных материалов; как они включаются в себестоимость продукции.

Бухгалтерский учет

Аудитору следует изучить порядок сдачи отчетности сотрудниками склада в бухгалтерию, особенно такие аспекты:

• как завскладом может перепроверить, что собрал все необходимые документы в отчет;
• каков механизм контроля документов в бухгалтерии (не утеряны ли они). Обычно это легко реализуется с помощью реестров, подписанных как завскладом, так и бухгалтером, с подшитыми и пронумерованными первичными документами. Недопустимо формирование отчета по складу бухгалтером, который обязан проверять такие отчеты. Аудитору также важно обратить внимание, соблюдается ли установленный график сдачи отчетности, если нет, то каковы причины его срыва, кто виновные лица.

В отношении бухгалтерского учета аудитору необходимо затронуть следующие вопросы: какие методы учета и оценки ТМЦ применяются в учетной политике, как классифицированы ТМЦ на группы, каким образом организован аналитический учет ТМЦ, как часто аналитический учет сверяется с синтетическим, заполняются ли карточки складского учета.

Неликвиды

Опытному аудитору следует обратить внимание и на неликвиды, поскольку значительный объем неликвидов – это первый признак непрофессионального управления оборотными активами. Проверить необходимо следующее:

1. Разработаны ли локальные нормативные акты, регулирующие работу с неликвидами (приказы, положения, инструкции), как давно они были утверждены, отображают ли они существующее положение дел, кто их утверждал.
2. По истечении какого времени ТМЦ признаются неликвидными.
3. Нет ли попыток со стороны персонала скрыть образование неликвидов (например, путем выписки в цеха и возврата из цехов через некоторое время).
4. Кто выступал заказчиком неликвидных ТМЦ, кто санкционировал приобретение, как определяется размер партии, закупаемой у поставщиков, прописана ли в договоре с поставщиком возможность возврата ТМЦ, как в отделе снабжения построена цепочка «заказ цеха – заявка поставщику – поставка – оприходование на склад», имели ли место факты доставки «ошибочных» позиций, их причины, какие контрольные документы применяются.
5. Работает ли постоянно действующая комиссия по выявлению и минимизации неликвидов, причин их возникновения, какие мероприятия она проводила, дали ли они положительный результат.
6. Производится ли уценка неликвидных ТМЦ, порядок уценки, каков размер убытков от таких уценок, что дальше происходит с такими ТМЦ. Для достаточно крупных предприятий целесообразно создание «Склада неликвидных ТМЦ», куда будут помещены все ТМЦ, признанные неликвидными.
7. Не имеет ли место ситуация умышленного «превращения» отдельных ТМЦ в неликвидные с целью дальнейшей их уценки и приобретения заинтересованными сотрудниками.

Страховой запас (СЗ)

Всегда ли хватает завезенных ТМЦ для бесперебойной работы? Аудитору следует проработать следующие аспекты:

1. Какие методы используются для определения размера СЗ (статистические, в % от потребления, экспертным путем, расчетные)?
2. Целесообразность формирования СЗ, какими документами он регламентирован. Кому выгодно или не выгодно наличие СЗ?
3. Во сколько обходится формирование СЗ, и не превратился ли уже СЗ в неликвиды?
4. Проанализировать формы отчетности, позволяющие контролировать СЗ, а если таких нет, порекомендовать их внедрить.

Аудит ИС включает:

• корректность отображения в ИС документо­оборота в целом и основных бизнес-процессов;
• оценка соответствия потребностей складского учета и возможностей ИС;
• потенциал ИС, возможность обновлений, внесения корректив при изменении параметров учета, законо­дательства;
• имеет ли она минимально-необходимые современные функции WMS-системы (сокр. от англ. Warehouse Management System - сис­тема управления складом).

Минимальные функции, которыми должна обладать WMS-система:

• стабильная работа, отсутствие программных ошибок, соответствие электронной базы данных документам на бумажных носителях;
• мгновенное формирование полной информации о месте складирования ТМЦ, наличии ТМЦ, ценах, операциях персонала склада, связанных с комплектованием, внутренним перемещением; контроль ошибочного размещения ТМЦ или ошибочного комплектования партии ТМЦ;
• для больших складов система сама разрабатывает оптимальные маршруты движения как техники, так и персонала по территории склада;
• осуществляет выборку пригодных мест хранения для вновь поступающих ТМЦ с учетом даты передачи в цеха, влажностно-температурного режима и других параметров;
• обеспечивает автоматическое формирование и печать отчетов по складу;
• позволяет провести быструю полную инвентаризацию склада и получить точную информацию. Аудитор, в свою очередь, должен проанализировать, соответствуют ли методы ревизии с помощью WMS-системы стандартам учета, нет ли возможности у персонала фальсифицировать результат.

Как правило, при использовании WMS-систем территория склада в целях автоматизации и упорядочивания работы сотрудников разбивается на сектора: приемка ТМЦ, хранение, комплектование и отгрузка. Все ТМЦ, поступающие на склад, маркируются штрихкодами. Места складирования также имеют свои штрихкоды. Операции по складу, проходящие под контролем WMS-системы, осуществляются на основании данных штрихкодов ТМЦ и мест складирования. Персонал оснащается специальным оборудованием по считыванию штрихкодов, взвешиванию, печати специальных этикеток. Например, при комплектовании заказа кладовщик с помощью сканера считывает штрихкоды ТМЦ, в результате формируется накладная, исключается пересортица, нет ошибок в ценах и артикулах ТМЦ.

Если предприятие не использует WMS-систему, аудитор должен настоятельно порекомендовать внедрить ее в складском учете.

Аудитору рекомендуется присутствовать при проведении инвентаризации; оказывать консультационную помощь; проверять, соблюдается ли порядок инвентаризации; изучив материалы по ранее проведенным инвентаризациям, установить, соответствуют ли они схеме, приведенной на рис. 1.

Основные моменты, на которые следует обратить внимание:

1. Если ревизия не плановая, то оповещать материально ответственных лиц необходимо за минимальное время, чтобы те не смогли «подготовиться» к ревизии, с целью фиксации положения дел «как есть».
2. Проанализировать документы, оформленные при плановой ревизии – за 1–4 недели до нее, при внеплановой – за последние дни: суммы списания по актам, количество и суммы актов на списание за предыдущие периоды времени. Часто именно такие докумен­ты наиболее информативны. Одновременно проанализируйте основания для списания ТМЦ, нормы естественной убыли, брак, бой, когда и на какой срок были введены такие нормы, эти нормы государственные или внутренние по предприятию, кто утверждал, полномочия на утверждение.
3. Определитесь, полная или выборочная ревизия – если выборочная, то по какому принципу будет происходить отбор.
4. Согласуйте со всеми ревизорами, каким образом будут отмечаться уже посчитанные ТМЦ, чтобы исключить двойной пересчет одних и тех же ТМЦ.
5. Поскольку проведение инвентаризации, как правило, означает закрытие самого склада на время пересчетов, приостановку всех складских операций, складской персонал совместно с ревизорами должны организовать места временного складирования, куда будут помещены ТМЦ, поступающие от поставщиков, готовая продукция с цехов. При этом все структурные подразделения должны быть обеспечены запасами материалов, поскольку выдавать ТМЦ в цеха во время ревизии запрещено.
6. Если ревизируются ТМЦ, находящиеся одновременно как на складе, так и на производстве, то их пересчет следует проводить не только по складу, но и по всем цехам, участкам. При этом необходимо проанализировать нормы включения такого материала в себестоимость готовой продукции, кем и когда были утверждены, актуальность норм, как учитываются отклонения от норм.
7. Если ТМЦ одного вида находятся в одном месте складирования, то просчет необходимо проводить по принципу «от угла к углу». Если ТМЦ одного вида хранятся по разным местам складирования, то такой принцип неприемлем, поскольку он не исключает перемещения ТМЦ в целях фальсификаций или ссылок на то, что материальные ценности находились в другом месте, в связи с чем необходимо пересчитывать одновременно все места складирования с такими ТМЦ.
8. Проверить весовую и измерительную технику: когда такая техника проходила метрологическую поверку, паспорта на измерительную технику.

Аудит персонала склада

О проблемах в данной сфере будут свидетельствовать следующие моменты:

• заправляет работой «сотрудник с опытом», который уверяет, что знает всю работу лучше других, и не признает регламентов;
• сотрудники перемещаются и выполняют работу по одной операции группой в два-три человека, при этом один из них только наблюдает за процессом;
• неаккуратное и непрофессиональное обращение с ТМЦ;
• нарушаются правила техники безопасности, пожарной безопасности, персонал склада не носит установленную правилами спецодежду;
• график выхода на работу не соблюдается, никогда заранее не известно, кто работает завтра, а кто через неделю;
• завскладом не знает в каждый конкретный момент времени, кто из подчиненных каким процессом занят, и в какой зоне склада он находится.

Логистический аудит склада.

Логистический проект, как правило, проводится после логистического аудита, отвечающего на вопрос:

Что делать?.

Логистический проект отвечает на вопрос:

Как делать?

Логистический аудит склада – это самая востребованная работа в области логистического консалтинга , которая, как правило, состоит из следующих разделов ТЗ:

Получение и анализ исходных данных о планировке, товародвижении склада. Анализируются товарные, информационные, документарные потоки, экономическая эффективность, ИТ и техническое оснащение склада. Данные получаются из различных источников: опросных листов, опроса сотрудников, осмотра объекта на месте, выгрузки из БД ИТ и т.д.

Анализ общей эффективности работы СК, в т.ч. систем складской логистики, планировки склада, схем размещения товара, технического оснащения склада, технико-экономических показателей работы, товарной номенклатуры, систем товародвижения и документооборота на складе, провести экспертизу информационной системы, системы мотивации и уровня подготовки персонала склада.

Данные получаются из различных источников: опросных листов, опроса сотрудников, осмотра объекта на месте, выгрузки из БД ИТ и т.д.

Предварительный анализ эффективности существующих технологий поступления грузов, хранения, комиссионирования, упаковки, отпуска и т.д. Выявить «узкие места»

Определение основных проблем в функционировании системы складской логистики, постановка целей и управленческих задач, ранжирование задач.

Предварительное определение цены разработки и внедрения проектов оптимизации управления складскими системами и реинжиниринга технологий грузопереработки.

Предварительная оценка возможности снижения доли складских издержек в конечной стоимости продукции при различных вариантах управленческих решений.

Прогноз отдаленных результатов.

По результатам проведенного аудита эксперт по логистике представляет Заказчику итоговый отчетный документ на 30-50 страницах , который включает в себя следующую информацию:

Обобщенные статистические данные по динамике товарооборота, грузооборота и технико-экономические показатели общей эффективности СК показателям эффективности логистической системы СК и ее элементов, обработанные по опросным листам

Аналитическую часть с выводами по аудиту

Все предложения и рекомендации эксперта по оптимизации и повышению эффективности, представленные в итоговом документе, имеют прикладной практический характер , позволяющие Заказчику возможность применить их для:

Оценки эффективности существующей системы логистики СК

Принятия управленческих решений о повышении общей эффективности работы СК

Эксперт может принимать участие в процессе внедрения и адаптации рекомендаций по логистической системе склада Заказчика в рамках дополнительного соглашения.

По нашей практике очень часто, по согласованию с Заказчиком в ТЗ, в рамках рекомендаций логистического аудита эксперт выполняет работу по разработке концепции склада и технологии его работы, проводит описание бизнес-процессов «как есть», концептуально описывает технологию «как надо», разрабатывает несколько планировочных решений склада с приближённым расчётом зон и количества стеллажей.

Но данные разработки носят приближённый характер и не обладают детализацией и качеством логистического проекта.

Длительность аудита 3-4 недели.

В данной статье я предлагаю, поговорим о том, зачем проводить аудит на складах (складе) компании, и что такого полезного для всего бизнеса можно там увидеть?

Тема, на мой взгляд, интересная и актуальная.

Ведь уже и в России, настало то время, когда сравнительно недорого можно нанять грамотного специалиста с рынка консалтинговых услуг и получить от него подробную консультацию, относительно «самочувствия» вашего склада.

Допустим, вы нашли нужного специалиста, обладающего всеми необходимыми качествами, хотя в данное время это сделать очень не просто, но, тем не менее, вы его нашли и отправили на ваш склад. Что он сможет увидеть на вашем складе своим ученым и «незамыленным взглядом»?

А увидеть он может очень много интересного, если будет знать: когда и куда заглянуть, и с кем и как поговорить…

По большому счету, ведь склад - это некий индикатор, по которому без ошибки можно судить об эффективности бизнеса, так же как, например, пульс у человека.

Когда человек приходит к врачу, врач сначала проверяет его пульс, давление, температуру и по состоянию этих и некоторых других легко измеримых показателей он судит о том, насколько здоров весь организм человека, и нужно ли далее продолжать его исследовать, или можно сразу ставить окончательный диагноз и незамедлительно приступать к лечению.

Так же и склад. Если хочешь узнать: насколько эффективен весь бизнес, проще всего и логичнее для начала сделать аудит на складе и тогда сразу многое станет ясно и понятно.

Вы спросите: а почему именно склад выступает в качестве данного индикатора, почему, например, не закупка или доставка или продажи с финансами, ведь они тоже немаловажные звенья цепи поставок?

Отвечаю: Чтобы понять сложное, нужно сначала превратить его в простое. Разложить по полочкам, как говорится, «отделить мух от котлет», ну и так далее…

Вы спросите, а как это сделать? Как упростить, например сложную и громоздкую систему учета и контроля товарных и финансовых потоков, или как, например, оценить эффективность IT системы крупной холдинговой компании или как узнать насколько эффективно обращаются вложенные вами деньги в модернизацию каких либо систем и технологий и как, наконец, узнать, когда же появится обещанная прибыль от этой модернизации?

Отвечаю: есть 2 пути. Можно, например, изобрести какую-нибудь еще более сложную систему и при ее помощи попробовать оценить вышеуказанные системы… и в результате, возможно, все еще более усложнить, а можно просто внимательно посмотреть на некие индикаторы, лежащие на поверхности, например, на складе и по ним сделать нужные выводы.

А какие же такие важные индикаторы имеются на складе?

На складе можно, например, практически без ошибки, оценить самое главное для оценки эффективность любого бизнеса – это эффективность использования складских запасов.

За годы своей практики, занимаясь аудитом всей цепи поставок на самых разных предприятиях, с самыми разнообразными складскими технологиями и степенью оснащенности различными современными и не очень способами анализа систем управления запасами, для предварительного анализа состояния запасов я всегда, прежде всего, шел на склад и примерно в течение 1 рабочего дня я практически без ошибки знал, насколько эффективно в данной компании управляют запасами.

В процессе дальнейшего глубочайшего и всестороннего изучения данных из КИС, беседы с руководителями подразделений и руководством компании, я практически никогда не находил весомых причин, для того чтобы поменять свое мнение относительно состояния запасов, которое сложилось у меня после посещения склада.

Что еще, кроме состояния запасов можно узнать по складским индикаторам?

Еще в результате обследования склада можно узнать насколько эффективно тратятся деньги на его содержание, реконструкцию или строительство.

Еще можно узнать насколько эффективно используются складские площади, стеллажное и грузоподъемное оборудование

Еще можно узнать, насколько эффективно тратится фонд оплаты труда, насколько производительно работает персонал, насколько эффективна его мотивация.

Какова культура производства на складе? Как она влияет на качество выполняемых операций?

И еще очень и очень много интересного и полезного можно узнать от профессионально проведенного аудита.

Другой разговор, что не все и не всегда хотят знать правду о своем складе, но это уже другая тема, не связанная со складскими технологиями, хотя и не менее важная в данном контексте.

Не буду здесь открывать всех моих секретов, просто приведу один пример для иллюстрации того, насколько может быть полезным простое посещение склада специалистом по логистике и SCM.

Представьте себе склад дистрибьюторской компании примерно 3000 кв. м. с высотой до нижнего края балки 10 метров, со стеллажным хранением 4 ярусов, пол на отметке +1.2000, наливной, с доками, с зонами отгрузки/приемки, зоной готовых заказов, зоной хранения и зоной брака, все как положено (просто мечта, а не склад!).

Склад, кстати, реальный. Хозяин заказал его проектирование и строительство по шаблонному проекту, взятому с красивой картинки в интернете. Аудит этого склада я делал 2011 году.

Зайдя на территорию склада, в 9:00 я увидел на площадке перед доками скопление автомобилей на загрузку, грузоподъемностью от 1,5 до 10 тн., а на территории несколько большегрузных фур (приходов).

Автомобили под загрузку грузились при помощи погрузчика, который снимал поддоны с товаром из открытых доков, ставил их перед машинами, а дальше грузчики и кладовщики вручную грузили и размещали товар в фургонах (зачем для данных операций склад с доками, непонятно…)

Так как доки были заняты, фуры, пришедшие на выгрузку приходов, стояли и ожидали окончания погрузки расхода.

Зайдя на склад, я увидел зону отгрузки занятую поддонами с товаром, предназначенным для отгрузки, используемую как зону готовых заказов. Все остальные процессы во время отгрузки расхода не выполнялись из-за отсутствия персонала и места для выполнения операций.

Находясь в зоне хранения, я осмотрел базовые ячейки и увидел, что товар в базовых ячейках не разложен так, чтобы его было удобно комплектовать, а разбросан (как будто его комплектовали в последний раз). В зоне комплектации есть товар, который давно не брали (видно, что он лежит долго по ровному слою пыли на коробках) и товар в разорванных беспорядочно коробках (штучный) и разбросанный, в том числе, в проходах.

Штабелированием товара занимаются рич-трак и погрузчик, который может перемещать товар не выше 3 яруса, в связи с тем, что проходы были загромождены, техника простаивала (сэкономили в сове время на г/п технике)

Последние ярусы стеллажей были пусты на ~ 90%. Третьи ярусы были заполнены процентов на 50, вторые ярусы переполнены… практически в них не было запаса пустых ячеек.

Из общения со штабелерщиком, после того как он снял для меня несколько поддонов, я пришел к выводу, что ротация товара производится неудовлетворительно. По количеству пыли на поддонах с товаром с 4 и 3 яруса было понятно, что данный товар более месяца простоял без движения, а некоторые позиции гораздо дольше (некоторые позиции простояли с начала запуска склада)

Товар либо вообще не маркируется, либо маркируется неправильно (не указывается дата поставки, № партии, код товара).

Пообщавшись с Начальником склада, я выяснил, что инвентаризации на складе проводятся без «пустогрфок», при пересчете товар не снимается с верхних ярусов (записывается то, что написано крупно маркером на коробках).

Понаблюдав, чуть позже, операцию приемки приходов, я увидел то, что и ожидал увидеть: большая часть товара, пришедшего на приход не расставлялась как должно быть по принципу «FIFO» (или по какому-нибудь иному), он просто отставлялся в сторону (в проходы), потому что по всему пришедшему товару был дефицит и этот товар должен был отгрузиться в ближайшую отгрузку. Таким образом, невооруженным глазом можно было увидеть, что на данном складе реально оборачивается только примерно 1/3 всего объема товара, а остальной товар просто занимает все оставшееся место, практически, без движения.

Никакой АВС анализ белее наглядно не мог бы показать данную проблему лучше того, как это было видно в данное время на складе.

Бракованный товар располагался вместе с прочим, сбор и списание его производилось 1 раз в неделю.

Персонал склада менялся постоянно, мотивация персонала была «кривая», коллектива как такового не было, люди работали от инвентаризации до инвентаризации (раз в 3 месяца).

При всем при этом, Руководитель бизнеса нанимал высокооплачиваемых специалистов по управлению запасами, которые вообще никогда не спускались на склад, но при этом давали Заказчику очень много различных умных таблиц и выкладок относительно состояния запасов на его складе… и он, как ни странно, им верил.

Дополнительно к этому Руководителю бизнеса приходилось принимать решения в рамках строгих дистрибьюторских договоров, где были предусмотрены жесткие условия по выборке завышенных объемов товара под приятные проценты бонусов.

Условие получения данных бонусов было то, что в определенное время на склад без какого либо согласованного плана прибывала партия товара, превышающая в несколько раз обычные нормы приходов. В результате товар выставлялся в проходах, и все складские процессы значительно замедлялись, либо вообще останавливались…

В конечном итоге, Компания несла некие косвенные расходы, которые было труднее и неприятнее считать, чем прямые выгоды от бонусов, связанные с дополнительной премией Руководителю бизнеса и некоторым его подчиненным, но по величине эти убытки даже на поверхности были значительно выше доходов от бонусов.

После проведения аудита склада, закупок и доставки, Руководитель бизнеса данной компании получил полный расклад относительно имеющихся проблем по приоритетам, и он постепенно приступил к их целенаправленному устранению.

Таким образом, аудит склада обязательно нужно делать. Не доводите до того, чтобы как в приведенном выше примере, вам пришлось заморозить 2/3 товарных запасов в неликвиде, идя на поводу у Контрагентов.

Понятно, что на складе меньше персонала с высокими зарплатами, способного лоббировать интересы склада перед руководством компании, но все равно не надо делать из склада «помойную яму» куда относить «косяки» всех прочих подразделений. Это же, все рано, в конечном счете, только усугубит общую ситуацию.

Но даже если на вашем складе не все так плохо, как в описано в моем примере, все равно не надо останавливаться на достигнутом.

Улучшайте эффективность вашего бизнеса, по всей цепи поставок! И не бойтесь лишний раз заглядывать на склад и общаться со складским персоналом!

Ведь, даже от самых современных и умных систем планирования учета и контроля не будет никакого толку, если они будут анализировать данные, не связанные с живыми и реально текущими процессами на складе.

Уже и в России настало то время, когда сравнительно недорого можно нанять грамотного специалиста с рынка консалтинговых услуг и получить от него подробную консультацию относительно «самочувствия» вашего склада. Допустим, вы нашли нужного «спеца», обладающего всеми необходимыми качествами (хотя это и непросто), и отправили на ваш склад. Что он сможет увидеть на вашем складе своим ученым и «незамыленным» взглядом? Очень много интересного, если будет знать, когда и куда заглянуть и с кем и как поговорить…

Когда человек приходит к врачу, эскулап сначала проверяет его пульс, давление, температуру, и по состоянию этих и некоторых других легко измеримых показателей он судит о том, насколько здоров весь организм человека, нужно ли далее продолжать его исследовать или можно сразу ставить окончательный диагноз и незамедлительно приступать к лечению.

Так же и склад. Если хочешь узнать, насколько эффективен весь бизнес, логичнее для начала сделать аудит на складе, и тогда сразу многое станет ясно и понятно.

Вы спросите: а почему именно склад выступает в качестве данного индикатора - почему, например, не закупка или доставка или продажи с финансами, ведь они тоже немаловажные звенья цепи поставок?

Отвечаю: чтобы понять сложное, нужно сначала превратить его в простое. Разложить по полочкам, как говорится, «отделить мух от котлет», ну и так далее...

«Котлеты - отдельно…»

Вы спросите, как это сделать? Как упростить, например, сложную и громоздкую систему учета и контроля товарных и финансовых потоков, или как оценить эффективность IT-системы крупной холдинговой компании, или как узнать, насколько эффективно обращаются вложенные вами деньги в модернизацию каких-либо систем и технологий, и как, наконец, узнать, когда же появится обещанная прибыль от этой модернизации?

Отвечаю: есть два пути. Можно изобрести какую-нибудь еще более сложную систему, чтобы при помощи нее попробовать оценить вышеуказанные системы и в результате, возможно, все еще больше усложнить, а можно просто внимательно посмотреть на некие индикаторы, лежащие на поверхности, например на складе, и по ним сделать нужные выводы.

А какие же важные индикаторы имеются на складе?

За годы своей практики, занимаясь аудитом цепей поставок на самых разных предприятиях, с самыми разнообразными складскими технологиями и степенью оснащенности различными, современными и не очень, способами анализа систем управления запасами, для предварвтельного анализа состояния запасов я всегда прежде всего шел на склад и примерно в течение одного рабочего дня уже практически безошибочно знал, насколько эффективно в данной компании управляют запасами.

По большому счету ведь склад - это некий индикатор, по которому без ошибки можно судить об эффективности бизнеса, так же как, например, по пульсу у человека...

В процессе дальнейшего глубочайшего и всестороннего изучения данных из КИС (корпоративная информационная система) и бесед с руководителями подразделений и руководством компании я практически никогда не находил весомых причин для того, чтобы изменить мнение относительно состояния запасов, которое сложилось у меня после посещения склада.

Что еще, кроме состояния запасов, можно узнать по складским индикаторам?

В результате обследования склада можно узнать, насколько эффективно тратятся деньги на его содержание, реконструкцию или строительство.

Еще можно узнать, насколько эффективно используются складские площади, стеллажное и грузоподъемное оборудование.

Также можно узнать, насколько эффективно тратится фонд оплаты труда, насколько производительно работает персонал, насколько эффективна его мотивация, какова культура производства на складе, как она влияет на качество выполняемых операций. И еще очень и очень много интересного и полезного можно узнать от профессионально проведенного аудита.

Другой разговор, что не все и не всегда хотят знать правду о своем складе, но это уже другая тема, не связанная со складскими технологиями, хотя и не менее важная в данном контексте.

Не буду здесь открывать всех своих секретов, просто приведу один пример для иллюстрации того, насколько может быть полезным простое посещение склада специалистом по логистике и SCM.

Хорошо структурированный хаос

Представьте себе склад дистрибьюторской компании площадью примерно 3000 м2, с высотой до нижнего края балки 10 метров, со стеллажным хранением 4 ярусов, пол на отметке +1.2000, наливной, с доками, с зонами отгрузки / приемки, зоной готовых заказов, зоной хранения и зоной брака. Все как положено, просто мечта, а не склад!

Склад, кстати, реальный. Хозяин заказал его проектирование и строительство по шаблонному проекту, взятому с красивой картинки в интернете.

Аудит этого склада я делал 2011 году.

Зайдя на территорию склада, в 9:00 я увидел на площадке перед доками скопление автомобилей на загрузку, грузоподъемностью от 1,5 до 10 тонн, а на территории - несколько большегрузных фур (приходов).

Автомобили под загрузку наполнялись при помощи погрузчика, который снимал поддоны с товаром из открытых доков, ставил их перед машинами, а дальше грузчики и кладовщики вручную грузили и размещали товар в фургонах. Зачем для данных операций склад с доками, непонятно.

Так как доки, таким образом, были заняты, «фуры», пришедшие на выгрузку приходов, стояли и ожидали окончания погрузки расхода.

На складе можно, например, практически без ошибки оценить эффективность использования складских запасов...

Зайдя на склад, я увидел зону отгрузки, занятую поддонами с товаром, предназначенным для отгрузки, используемую как зону готовых заказов.

Все остальные процессы во время отгрузки расхода не выполнялись из-за отсутствия персонала и места для выполнения операций.

Находясь в зоне хранения, я осмотрел базовые ячейки и увидел, что товар в базовых ячейках не разложен так, чтобы его было удобно комплектовать, а разбросан (как будто его комплектовали в последний раз).

В зоне комплектации находился товар, который давно не брали (было видно, что он лежит долго, по ровному слою пыли на коробках), и товар в беспорядочно разорванных коробках (штучный), в том числе разбросанный в проходах между стеллажами.

Штабелированием товара занимались ричтрак и электропогрузчик, который мог перемещать товар не выше третьего яруса в связи с тем, что проходы были загромождены, техника простаивала («сэкономили» в свое время на г/п технике).

Последние ярусы стеллажей были пусты на 90%. Третьи ярусы были заполнены процентов на 50, вторые ярусы переполнены - в них практически не было запаса пустых ячеек.

Из общения со штабелерщиком, после того как он снял для меня несколько поддонов, я пришел к выводу, что ротация товара производится неудовлетворительно.

По количеству пыли на поддонах с товаром с четвертого и третьего ярусов было понятно, что данный товар более месяца простоял без движения, а некоторые позиции и гораздо дольше (выяснилось, что некоторые позиции простояли с начала запуска склада). Товар либо вообще не маркируется, либо маркируется неправильно (не указывается дата поставки, номер партии, код товара).

Пообщавшись с начальником склада, я выяснил, что на складе проводятся без «пустографок», при пересчете товар не снимается с верхних ярусов (записывается то, что крупно написано маркером на коробках).

Понаблюдав чуть позже операцию приемки приходов, я увидел то, что и ожидал увидеть: большая часть товара, пришедшего на приход, не расставлялась, как должно быть по принципу FIFO (или по какому-нибудь иному), он просто отставлялся в сторону (в проходы), потому что по всему пришедшему товару был дефицит и этот товар должен был отгрузиться в ближайшую отгрузку.

Таким образом, невооруженным глазом можно было увидеть, что на данном складе реально оборачивается только примерно 1/3 всего объема товара, а остальной товар просто занимает оставшееся место практически без движения.

Никакой АВС анализ склада не мог бы показать проблему более наглядно, чем это было видно в данное время на складе.

Располагался вместе с прочим, сбор и списание его производились один раз в неделю.

Персонал склада менялся постоянно, «кривая», коллектива как такового не было, люди работали от инвентаризации до инвентаризации и менялись каждые 3 месяца.

При всем этом, руководитель бизнеса нанимал высокооплачиваемых специалистов по управлению запасами, которые вообще никогда не спускались на склад, но при этом предоставляли ему очень много различных умных таблиц и выкладок относительно состояния запасов на его складе… и он, как ни странно, им верил.

Улучшайте эффективность вашего бизнеса по всей цепи поставок! И не бойтесь лишний раз заглянуть на склад, чтобы посмотреть, что там реально происходит, и чтобы пообщаться со складским персоналом!...

Дополнительно к этому, руководителю бизнеса приходилось принимать решения в рамках строгих дистрибьюторских договоров, где были предусмотрены жесткие условия по выборке завышенных объемов товара под приятные проценты бонусов.

Условием получения данных бонусов было то, что поставщик мог в любое время, без каких-либо согласований, отгрузить партию товара, превышающую в несколько раз обычные нормы приходов. В результате товар выставлялся в проходах, и все складские процессы значительно замедлялись, либо вообще останавливались.

В конечном итоге, компания несла некие косвенные расходы, которые было труднее и неприятнее считать, чем прямые выгоды от бонусов, связанные с дополнительной премией руководителю бизнеса и некоторым его подчиненным, но по величине эти убытки даже на поверхности были значительно выше доходов от бонусов.

После проведения аудита склада, закупок и доставки руководитель бизнеса данной компании получил полный расклад относительно имеющихся проблем по приоритетам, и он постепенно приступил к их целенаправленному устранению.

Таким образом, аудит склада обязательно нужно делать. Не доводите до того, чтобы, как в приведенном выше примере, вам пришлось заморозить 2/3 товарных запасов в неликвиде, идя на поводу у контрагентов.

Понятно, что на складе меньше персонала с высокими зарплатами, способного лоббировать интересы склада перед руководством компании, но все равно не надо делать из склада «помойную яму» и относить туда «косяки» всех прочих подразделений. Это же все равно в конечном счете только усугубит общую ситуацию.

Но даже если на вашем складе не все так плохо, как в описанном мною примере, все равно не надо останавливаться на достигнутом.

Вместо эпилога

Ведь даже от самых современных и умных систем планирования учета и контроля не будет никакого толку, если они будут анализировать данные, не связанные с живыми и реально текущими процессами на складе.

Юрий Колмачихин , эксперт по логистике и SCM, для журнала «Консультант»

Помогайте вашему бизнесу развиваться

Бесценный опыт решения актуальных задач, ответы на сложные вопросы, специально отобранная свежая информация в прессе для бухгалтеров и управленцев.

Ни один склад не обходится без тех либо иных специалистов, благодаря которым, собственно, он и функционирует. В первую очередь к этим работникам относятся заведующий складом, кладовщики и грузчики. Какие же обязанности возлагаются на каждого из них? В этой книге мы рассмотрим функции и должностные обязанности заведующего складом, поскольку именно этот сотрудник имеет непосредственное отношение к организации складского учета. А также, как правильно организовать работу склада.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Управляя складом. На заметку руководителю склада (Андрей Бат) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .

Аудит своими глазами

От того, как организована работа на складе, зависит своевременность выполнения заказов, бесперебойная работа в цехах и репутация всей компании. Каким бы он ни был, какая бы продукция здесь ни хранилась, функция его остается неизменной: склад – это буфер, предназначенный для гармонизации мощностей участков, производства и продаж, совмещенный с зоной переработки товаро-материальных ценностей, где товар меняет форму, комплектность, состояние и т. д.

Видимыми базовыми элементами складской системы, постоянно находящимися во взаимодействии, являются:

персонал;

оборудование;

товаро-материальные ценности.

Не стоит забывать, что существуют и другие элементы, участвующие в работе системы:

процессы;

документооборот и система учета;

организация работ.

Разберемся с каждым из них по очереди.

Когда, войдя на склад, мы наблюдаем оживленную работу – одни работники сгружают грузы, другие загружают, третьи перемещают их по складу, четвертые оформляют документацию, кто-то руководит, кто-то выполняет – у нас невольно создается иллюзия, что все идет как надо, кипит работа, и каждый при деле. Но суета – не показатель эффективности. Скорее наоборот – она является свидетельством того, что этот складской «организм» болен и нуждается в срочном лечении.

В нормально организованной и управляемой складской системе по определению не может быть концентрации персонала и осуществляемых процессов в одном месте и в одно время. На качественно организованных складах царит тишина и спокойствие, работа выполняется размеренно, здесь не толпятся сотрудники – лишь одинокие работники, не спеша и не отвлекаясь, делают свое дело.

Давайте попробуем пристально рассмотреть, что же на самом деле скрывается за «активной» жизнью склада, описанной выше, и определим возможные причины возникающих авралов и суматохи, которые зачастую воспринимаются нами как естественное положение дел:

Наличие материальных крестов, пересекающихся материальных потоков, указывает на неправильное планирование пространства и нерациональное распределение работ, что повышает возможность ошибок и риск того, что грузы будут отправлены не по назначению.

Наличие технологических крестов, пересекающихся маршрутов движения техники и людей, ведет к торможению работ и повышает риск нанесения повреждений (как технике, так и сотрудникам).

Отсутствие правильного планирования работы склада (выполнение работы по факту возникновения необходимости) приводит к тому, что запланированные операции пересекаются во времени и пространстве, создавая нагрузку на одни и те же элементы складской системы.

Неэффективность сменной организации труда возникает, когда нагрузка на склад оценивается по усредненным показателям (за неделю, день) и сменная организация труда не учитывает реальные пики нагрузки по процессам и операциям.

Неэффективная организация работ – когда линейный руководитель не знает, что, кто и когда должен делать, работники принимают эти решения самостоятельно, что, при отсутствии организации и «командного центра», в конечном итоге оказывается губительным для любой системы.

Таковы самые простые, но в то же время самые глобальные проблемы склада, которые сразу бросаются в глаза при внимательном наблюдении за тем, как осуществляются работы.

Остановимся на некоторых элементах рабочей атмосферы склада и рассмотрим их подробнее.

Товаро-материальные ценности

Самым простым шагом при проведении «аудита своими глазами» является наблюдение за состоянием, обращением, хранением и перемещением товаро-материальных ценностей.

В отношении ТМЦ можно выделить группу простых признаков существования проблем складской системы:

ТМЦ находятся в складе вне системы логистических юнитов (коробка, поддон, контейнер и др.);

ТМЦ хранятся прямо на полу вне привязки к какой-либо зоне (идентифицированной согласно системе учета);

упаковка продажи или юнит хранения (перемещения) ТМЦ повреждены;

ТМЦ находятся на складе без какой-либо упаковки;

ТМЦ находятся на складе без системы идентификации (идентификация проводится по внешнему виду или затруднена);

ТМЦ находятся в упаковке, в логистическом юните, но в форме, делающей невозможной их обработку без дополнительных затрат и операций.

Наличие подобных проблем на складе позволяет сделать неутешительные выводы:

на складе не реализована система хранения;

правила работы с ТМЦ не разработаны или не доведены до сведения работников;

работники склада не соблюдают правила работы с ТМЦ;

на складе не внедрена система учета или ее реализация невозможна;

низок уровень исполнительской дисциплины и организации работ на складе;

уровень остатков в системе учета никогда не соответствует фактическому;

постоянно требуются дополнительные затраты на отбраковку, переупаковку, закупку упаковочных материалов и т. д.

часты случаи, когда на момент подачи запроса ТМЦ не готовы к отгрузке, что приводит к увеличению времени выполнения заказа или его срыву. Поскольку если, к примеру, из 10000 коробов 50 повреждены, утеряны или не упакованы, заказ нельзя считать выполненным в полной мере. Результатом в любом случае станут дополнительные затраты и срыв заказа.

проблема нехватки людей, техники и места будет возникать регулярно, поскольку часть ресурсов постоянно направляется на дополнительные операции.

Самым страшным для предприятия в подобной ситуации является даже не потеря прибыли от сорванного заказа и не впустую потраченное время. Намного хуже, если работники склада (грузчики, кладовщики, заведующий склада, логисты), ежедневно сталкиваясь с этими сбоями и их последствиями, не замечают их, считая все происходящее НОРМАЛЬНЫМ. В таком случае проблема не в какой-то детали, валяющейся на полу; проблема куда глубже и ее решение потребует смены всей системы и, возможно, замены многих сотрудников.

Складские системы хранения

Следующим элементом, на который следует обратить внимание при проведении «аудита своими глазами», являются складские системы хранения и комплектации, проще говоря, – различные стеллажные конструкции и то, как они используются, как в них хранятся и обрабатываются ТМЦ.

Есть группа простых критериев, которые позволяют зафиксировать проблемы с использованием стеллажных конструкций:

1. Каждая стеллажная система предназначена для хранения согласно определенным принципам.

не эффективно хранить и обрабатывать единицы продукции или комплектующие на паллетных стеллажах;

не эффективно размещать в тоннель въездных стеллажей различный ассортимент;

не эффективно хранить единицы товара или комплектующие в блочно-напольной системе без проходов для трехсторонней обработки.

2. Каждая стеллажная система предназначена для обработки специальной техникой (гидравлической или комплектовочной тележкой, штабелером, погрузчиком и пр.).

не эффективно проводить ручной отбор грузов со стеллажных систем, предназначенных для обработки техникой;

не эффективно допускать работу персонала на высоте с грузами, хранящимися на стеллажных конструкциях;

не эффективно использовать один тип техники для работы со всеми видами стеллажных систем.

3. Каждая стеллажная система – это дорогая конструкция, не менее ценная, чем оборудование или хранимый на ней товар. Она также требует к себе бережного отношения, потому недопустимы:

разбитые стойки и погнутые балки;

сорванные и отсутствующие таблички и инструкции.

Наиболее часто встречающимися проблемами, связанными со складскими системами хранения являются:

неправильное проектирование и расстановка стеллажных систем (без учета маршрутов транспортировки, товаро-материальных потоков, методов погрузки-разгрузки и пр.);

неэффективное использование стеллажных систем, что приводит к ненужным затратам;

постоянные дополнительные затраты на обслуживание, возникающие из-за неправильного обращения со складскими системами хранения;

постоянная замена элементов стеллажных конструкций, поврежденных из-за неправильного обращения;

большое время комплектации заказа;

большое количество персонала, требуемого для выполнения работы;

нехватка места для размещения ассортимента;

нехватка техники для обслуживания системы;

нехватка мест комплектации для отбора продукции;

невозможность нормального функционирования системы учета.

Самым большим разочарованием нередко становится отсутствие выгод от вложения средств в модернизацию складов (постройку нового помещения, закупку дорогостоящей техники и стеллажных систем). Причиной этого чаще всего становится то, что персонал склада, для облегчения работы которого и были осуществлены эти инвестиции, работая привычным образом, сводит на нет все усилия, разрушая стеллажные системы или не используя их преимущества в полной мере.

Складская техника

Проводя «аудит своими глазами», нельзя обойти вниманием складскую технику, к которой относятся все типы механизмов, предназначенные для перемещения ТМЦ на складе.

В отношении техники проведение аудита упрощается, поскольку все проблемные стороны, как правило, достаточно очевидны, хотя и часто игнорируются даже теми сотрудниками, которые регулярно с ними сталкиваются:

техника находится в ненадлежащем виде (загрязненность и следы повреждений);

техника имеет надписи, рисунки, приспособления, не предусмотренные по ее паспорту;

не вся техника из имеющейся в наличии задействована в процессах;

на территории склада или комплекса имеются «брошенные» единицы техники;

в процессе работы у техники заканчивается заряд или горючее;

существует постоянная проблема нехватки техники, возникают регулярные требования закупить несколько дополнительных единиц;

при наличии сервисных служб, осуществляющих ремонт по договору, существует и собственный механический и ремонтный участки, где постоянно что-то ремонтируется.

Наличие вышеперечисленных «симптомов» указывает на существование следующих проблем:

отсутствует отдельный график работы техники, согласованный с графиком нагрузок;

реальные потребности в технике не идентифицированы, отсутствует взаимосвязь между объемом и частотой работ и количеством единиц техники;

персонал не несет личной ответственности за используемую технику;

техника содержится и обслуживается без соблюдения правил работ по техпаспорту.

Как ни удивительно, но на практике трудно встретить хотя бы один склад, которому, по мнению руководителя, не требуется еще несколько единиц складской техники. И в то же время практически на каждом складе можно найти возможности сокращения ее количества или увеличения ее продуктивности за счет рационального использования и обслуживания.

Упаковочные и расходные материалы

Среди всех складов, будь то производственные или торговые, едва ли найдется 20%, где в точности прописаны правила и процедуры по обращению с упаковочными и расходными материалами, определены зоны для их хранения и выделены необходимые ресурсы. Проблемы, возникающие с ними, похожи на проблемы с ТМЦ, хотя и имеют некоторую специфику.

Посмотрев «по-новому» на свои расходные и упаковочные материалы, Вы можете обнаружить, что:

они не имеют фиксированного места хранения, находясь в беспорядке по всей территории склада или предприятия;

отсутствуют точные данные о количестве используемых видов и их номенклатуре;

они не присутствуют в системе учета остатков или их учтенное количество никогда не соответствует реальному;

несмотря на постоянную закупку, их регулярно не хватает, что вызывает задержки в процессах;

не существует действующего регламента по обращению с ними, как и ответственного за их использование и расход;

регулярно возникают жалобы со стороны поставщиков и клиентов на использование не тех материалов.

Подобные, на первый взгляд, незначительные проблемы могут иметь очень серьезные последствия для бизнеса:

без точного учета доля упаковочных и расходных материалов в себестоимости единицы продукции никогда не будет определена;

затраты на упаковочные и расходные материалы будут постоянно распределяться на общие и накладные расходы;

вы создадите искусственные нормы расхода, которые не будут соблюдаться;

из-за отсутствия постоянной зоны для упаковочных и расходных материалов места их промежуточного хранения будут повсюду;

захламленность материалами будет постоянно затруднять проход, они будут перекладываться с места на место по мере необходимости.

Вы также должны понимать, что назначением кладовщика и грузчика, ответственных за упаковочные и расходные материалы, проблему не решить. В отличие от других проблем складской системы, данная полностью кроется в отсутствии складского учета, настолько же отличного от бухгалтерского, насколько бухгалтерский учет отличается от финансового. Лишь при его эффективном функционировании возможно начать более рациональное использование упаковочных и расходных материалов.

Складской персонал

Кладовщиками и грузчиками не становятся – ими рождаются. Эта шутка имеет под собой серьезные основания, так как складской персонал уникален по своим характеристикам. Нигде не происходит так много революций и забастовок, нигде не выдвигается столько ультиматумов и нигде нет настолько незаинтересованных в отсутствии качественного результата людей. Секрет в том, что они не чувствуют себя ценными сотрудниками, создающими добавленную стоимость, но привыкли к тому, что их всегда во всем считают виноватыми.

Проблемы данного звена легко обнаруживаются при наблюдении за их работой:

они ходят группами и работают по 2-3 на одной операции, процессе;

на одного или двух работающих всегда есть один наблюдатель;

если попросить бригадира или кладовщика назвать всех людей, работающих на складе, и указать, кто на каком процессе работает в данный момент, Вы не услышите четкого ответа;

каждый раз на смену выходит разное количество людей;

не соблюдается техника безопасности;

они неаккуратно обращаются с ТМЦ;

они ходят в не установленной правилами обуви и одежде;

они говорят по мобильным телефонам и принимают пищу в неположенном месте;

постоянно используется ненормативная лексика;

на территории разрешено курение, сотрудники посещают место для курения группами по 3-10 человек.

Подобное положение дел дает основание для следующих выводов:

на складе царит хаос;

управление складом непрофессионально;

отсутствует исполнительская дисциплина;

управляет рабочими процессами группа «старожилов», опытных сотрудников, которые уверены, что знают, как выполнять свою работу, и не признают регламента и правил;

В такой ситуации Вы оказываетесь полностью зависимым от работников склада в отношении выполнения заказов и заявок, и никакая система оплаты труда не повысит качество работ.

На самом деле стоит заглянуть в «курилку», услышать громко играющее радио, заглушающее все вокруг, увидеть суетящийся персонал, изображающий бурную деятельность, – и этого будет достаточно, чтобы признать, что со складским персоналом существуют проблемы. Разница лишь в глубине поражения этой «болезнью».

Складские процессы

Умение прописывать процессы существенно облегчает жизнь руководителя, позволяя организовывать работу самым эффективным образом, постоянно видеть последовательность выполняемых операций, понимать, кто и за какую часть работы несет ответственность. Но многие, приняв этот метод за универсальный рецепт эффективности и начав его применение на складе, сталкиваются с полнейшим неприятием, вызванным тем, что в отличие от производственного складской персонал, не воспринимая свою работу как создающую ценность для клиента и всего предприятия, равнодушно относится к понятиям технологий, их последовательности и культуре производства. Поэтому будьте готовы к тому, что за один раз прописать и реализовать необходимые складские процессы не удастся.

Итак, как же осуществлять «аудит своими глазами» в отношении складских процессов? Самое привлекательное в таком «аудите» это то, что не существует «особенных» и «уникальных» складских хозяйств, и об этом стоит постоянно помнить. Не обманывайтесь заявлениями кладовщиков, заведующих складами и даже руководителей комплексов, о том, что предлагаемые методы усовершенствования организации работ на складе не будут работать «потому что…» – далее следуют любые объяснения, чем данный склад отличается от аналогов. Но любой склад предназначен для выполнения одних и тех же базовых задач: приемки, размещения, хранения, комплектации, инвентаризации, отгрузки грузов и выполнения группы процессов и операций, связанных с обработкой товара (формирование комплектов, упаковка, подготовка и т.д.).

Поэтому для определения того, насколько технологичны и правильны процессы, осуществляемые на складе, Вы можете сделать следующее:

Запросить все виды складских документов, регламентирующих складские процессы (положения, порядки, инструкции, алгоритмы, распоряжения, приказы и т.д.), и проверить знание руководителей и работников, включая то, насколько эти документы актуальны.

Проверить любого работника на понимание выполнения процесса (попросить разъяснить, что, почему и зачем он делает, к какому результату это должно привести и что случится, если процесс не будет выполнен в срок).

Попробовать нарушить какую-либо операцию или процесс и понаблюдать, к каким результатам это приведет, отследив скорость реакции и принятия решений (и определить, будут ли вообще замечены изменения).

Провести аттестацию руководителей и работников с помощью кейсов, предложив условные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы на складе, и попросив описать свои действия. Пример задачи: на склад пришла машина с поврежденным товаром, менеджер по закупкам недоступен, до конца рабочего дня 1 час, а водитель торопится уехать. Придумав до 20 таких вопросов, Вы достаточно объективно сможете оценить готовность своего персонала к самым разным ситуациям.

Конец ознакомительного фрагмента.