Банковская система разрастается по провинциям. Организационная структура кредитной организации Что операционный офис

В современном состоянии российской банковской системы есть много тревожных моментов. Это и избыточное укрупнение основных игроков, и стремление покинуть рынок крупных иностранных банкиров. И общее количество банков в России сокращается. Зато оставшиеся игроки сделали ставку на развитие и постепенно наращивают свое присутствие в регионах.

Профессиональный банковский ресурс Bankir.ru провел исследование среди российских банкиров о принципах развития территориальных сетей банков. По их мнению, отрасль возвращается к стадии активного роста. Оживающая банковская розница требует экспансии. Кредитным организациям сегодня нужны кадры, площади, недвижимость. У всех различные стратегии строительства филиальной сети — от агрессивной до консервативной. Однако для рынка очевиден тот факт, что банки нацелились на рост и захват новых территорий.

Куда двигаться

Среди наиболее активных игроков представители крупнейших российских госбанков и региональных банкиров, которые не готовы сдавать свои позиции на хорошо известных им локальных рынках. Например, заместитель президента - председателя правления, директор департамента сети ВТБ24 Вячеслав Воробьев заявил: «В 2010 г. мы открыли 55 офисов, 90% из них в крупных городах с населением более 500 000 человек». Размер сети продаж ВТБ24 на самом емком, московском, рынке достиг 90 офисов. Наибольший прирост сети ВТБ24 в 2010 г. - в Москве, где банк открыл 13 офисов. В Санкт-Петербурге пять офисов. По четыре офиса в Екатеринбурге, Самаре, Челябинске. «На начало текущего года у нас 530 отделений в 203 городах, - отметил В. Воробьев. - Теперь наши услуги доступны 71% городского населения России в 69 регионах». На этот год у ВТБ24 грандиозные планы - открыть 70 точек продаж.

Среди энергичных регионалов банк «Экспресс-Волга». В конце прошлого года количество его отделений удвоилось - с 30 до 60, а в 1-м полугодии текущего года заявлена планка - 100 отделений. Еще один регионал СКБ-банк добился всероссийского охвата. На сегодняшний день СКБ-банк присутствует в 96 городах России 35 субъектов Федерации. Новая стратегия расширения сети принята на вооружение и Первобанком. Сегодня он обслуживает клиентов в 33 офисах в девяти городах России: в Самаре и Самарской области, Москве, Санкт-Петербурге, Ульяновске, Оренбурге и Тарко-Сале (Ямало-Ненецкий автономный округ).

Стоит отметить также Меткомбанк, ОТП Банк, Первый республиканский банк, московский «Ренессанс Кредит».

Стратегии развития банковских офисов зависят от «происхождения» банков. Как правило, региональные кредитные организации сначала развиваются внутри своего региона, а затем распространяют экспансию на соседние регионы, ориентируясь в первую очередь на регио­нальные столицы, а потом на крупные города. Крупные банки, формирующие свои стратегии из Москвы, сразу ориентируются на города-миллионники, а впоследствии на периферию.

Парадокс развития: приоритетным в выборе направления для всех игроков становится наличие экономического потенциала региона, а не наличие/отсутствие банковских сервисов. То есть банкиры готовы конкурировать друг с другом за активный в экономическом смысле регион, а не столбить новые участки с неразвитой инфраструктурой.

С этим мнением согласны многие банкиры. Например, по мнению начальника отдела маркетинга банка «Интеркоммерц» Олега Шемякова, регионы с низкой развитостью банковских услуг банку не очень интересны. Ведь срок окупаемости филиала в слаборазвитых регионах нередко растягивается на несколько лет.

Еще один важный фактор развития - наличие в регионе сильных менеджеров. Приоритет имеют регионы, в которых хорошо развито профильное высшее образование.

По количеству банковских офисов лидируют Центральный и Приволжский федеральные округа. Исходя из банковских стратегий вряд ли в наиболее отсталых Северо-Кавказском и Дальневосточном округах следует ждать бурного развития. Более перспективными выглядят Сибирский, Уральский, Южный и Северо-Западный федеральные округа.

Какие подразделения нужны

Банкиры вновь отталкиваются не от ожиданий рынка, а от собственной стратегии развития. Крупные банки предпочитают открывать обычные подразделения. Это позволяет быть ближе к клиенту.

Региональные банки работают более направленно. Например, Связь-Банк увеличивает количество точек продаж, чтобы быть ближе к клиентам - физическим лицам.

ВТБ24 расширяет сеть из тех же соображений. Во всех регионах присутствия ВТБ24 «крупные форматы» уже открыты. На один офис продаж приходится 120 000-140 000 жителей. Это намного лучше, чем три года назад. Теперь ориентир взят на большую плотность сети в городах с высоким потенциалом. Если нужно, ВТБ24 создает дополнительные точки-дублеры в районах, где уже сформирована большая клиентская база, а существующий офис перегружен. Основные форматы, открываемые в последние два года, - стандартные отделения с четырьмя - шестью рабочими местами, площадью 150-250 кв. м. При этом формат стандартного отделения значительно изменился: клиентская зона и зона 7 х 24 расширились, количество банкоматов заметно увеличилось.

Средние по размерам банки используют все форматы сети, отталкиваясь от задач бизнеса в данной территории, перспектив развития и достигнутых результатов. Например, банк ПРБ начинал развивать региональную сеть с открытия полноценных филиалов. В процессе развития эффективные и успешные филиалы были дополнены сетью отделений, а малоэффективные преобразованы в «облегченные форматы» бизнеса - операционные офисы. Банк «Экспресс-Волга» полагает, что оптимален формат классического допофиса. Этот же формат называют наиболее перспективным и в ВУЗ-банке, Челябинвестбанке. В СКБ-банке также считают вполне подходящим форматом операционный офис. Примсоцбанк выделяет в качестве приоритетов допофис и филиал.

Бинбанк выступает за более гибкий подход: необходим разумный компромисс в построении сети. Все зависит от конкретных целей. Если цель - расширить сеть в том же городе или субъекте РФ, то допофис. Если цель - выйти в новые субъекты РФ, то через представительство, которое впоследствии перерастет либо в филиал, либо в операционный офис.

Впрочем, на сегодняшний день безусловным лидером среди всех банковских форматов являются дополнительные офисы, на втором месте - операционные кассы. Между тем именно в этих сегментах последние полгода наблюдается падение количества. В то же время количество кредитно-кассовых офисов и операционных офисов растет.

Как быть, если расчет не оправдался?

Открытое банковское подразделение не дотягивает до необходимого уровня эффективности. Что делать? Во-первых, его можно закрыть (впрочем, этим методом банкиры пользуются все реже), во-вторых, продать, а в-третьих (кстати, данный способ сейчас наиболее актуален), подразделение либо переносят, либо перезапускают в том же или другом формате. Бывает, что точка неэффективна длительный период, а все методы развития бизнеса в ней не работают. В этом случае ПРБ, например, пытается улучшить экономику путем приведения затрат к размеру бизнеса, изменяя формат территориального подразделения (филиал превращается в оперофис, ККО и т.д.). Крайний шаг - когда банкиры закрывают неэффективные подразделения.

Известны истории не закрытия, а переноса подразделения, продиктованного развитием банковского бизнеса в конкретном регионе. Например, банк БКФ в прошлом году закрыл филиал в Красноярске, но открыл в Новосибирске.

Есть и более оптимистичные задачи: существующая точка временно закрывается для того, чтобы ее переформатировали в следующий по иерархии формат. Такую историю помнят в СКБ-банке: в Красноярске представительство преобразовывали в операционный офис. Представительства имеют меньше полномочий и могут совершать ограниченное количество операций. Получив убедительные результаты работы в этом городе, СКБ-банк решил преобразовать представительства в полноценные офисы. В Смоленском банке временно приостановили работу одного из офисов для расширения его функционала. До преобразования к услугам клиентов была лишь одна касса и только один операционист мог помочь им осуществить необходимые банковские операции. Со временем стали появляться очереди, специалистов для обслуживания всех обращавшихся в данный офис явно не хватало.

В связи с активным сокращением общего количества банков и перераспределением их активов и подразделений среди оставшихся игроков появилась еще одна причина закрытия банковских подразделений - внутренняя конкуренция. Так, филиальная сеть банка «Солидарность» после объединения в 2008 г. в группу с банком «Потенциал» (Тольятти), принятым на санацию, увеличилась в два раза. Некоторые дополнительные офисы двух банков начали конкурировать на одних и тех же площадках. Поэтому в 2008-2010 гг. филиальная сеть была планомерно оптимизирована, пришлось сократить пять точек.

В вопросе закрытия подразделений ВТБ24 ставит во главу угла оптимизацию расходов. В кризис этот подход был самым разумным. В итоге 34 офиса, не соответствующие форматам розничного банка, закрыли. Однако ВТБ24 действовал не только жесткими методами. Для трети офисов ВТБ24 снизил ставку аренды почти на 20% и продолжает договариваться с арендодателями о снижении ставок. Общая экономия от снижения ставок аренды в годовом исчислении составила почти 100 млн руб.

В целом расходы на аренду помещений для банковских подразделений становятся все более значимым фактором. В ряде случаев, особенно в кризис, именно высокая арендная плата способна привести к закрытию допофиса.

Количество банковских офисов в федеральных округах России

Структура территориальных подразделений банков

"Расчеты и операционная работа в коммерческом банке", 2012, N 5

В условиях жесткой конкуренции современный банковский сектор нуждается в оптимизации своей организационной структуры и построении более гибкой системы управления ею. В связи с этим одной из самых распространенных тенденций последних лет в области развития регионального банковского сектора стало преобразование филиалов крупных коммерческих банков в операционные офисы, то есть построение так называемой матричной структуры управления. Обсуждаемая в статье тема актуальна для банков, имеющих широкую филиальную сеть, ориентированную как на развитие розничного бизнеса, так и на обслуживание ограниченного круга юридических лиц.

Некоторые крупные банки, такие как ТРАСТ, ВТБ24, Альфа-Банк <1>, Райффайзенбанк <2> и Промсвязьбанк <3>, эту процедуру уже прошли и продолжают двигаться в направлении централизации. Другие, например банк ВТБ <4> и не очень большие банки (Банк "Открытие", "Российский капитал"), к этой процедуре только приступают.

<1> Процесс преобразования филиалов в операционные офисы Альфа-Банк начал еще в 2008 г. Необходимость изменений в структуре банка была продиктована двумя основными факторами - изменением банковского законодательства и внедрением самой современной и многофункциональной ИТ-платформы, объединяющей всех региональных клиентов банка.
<2> Наблюдательный совет Райффайзенбанка принял решение в течение 2010 г. закрыть 11 филиалов.
<3> 48 филиалов Промсвязьбанка были трансформированы в операционные офисы.
<4> В ходе реформы региональной сети ВТБ будут созданы 7 базовых филиалов, 80 операционных офисов, 17 дополнительных офисов и 3 центра операционной поддержки.

Очевидно, что закрывают (преобразовывают) не только убыточные филиалы, но и прибыльные, как правило, в том случае, если меняются направления делегированных функций из-за смены политики головного банка или если программы, под которые открывался филиал, не принесли ожидаемого результата.

Филиалы преобразовываются в операционные офисы, переходя, таким образом, на новую систему управления. Выбирается наиболее современная и эффективная матричная структура, которая призвана стандартизировать сервис по всей сети, минимизировать бэк-офисные функции в точках продаж путем централизации, сэкономить затраты и сконцентрироваться на местах на продажах и качестве обслуживания. Благодаря данным преобразованиям банк сможет оптимизировать управление всеми ресурсами и предоставить клиентам новые возможности: продуктовый ряд будет расширен и вырастет качество обслуживания.

Положительные стороны трансформации филиалов в операционные офисы

Перечислим основные достоинства трансформации банковского сектора исходя из опыта крупнейших российских банков.

Прежде всего, в ходе преобразования филиала в операционный офис происходит ликвидация отдельной учетной единицы, то есть исчезает необходимость формирования по операционному офису отдельного баланса и прочей обязательной отчетности в соответствии с требованиями Банка России. Иными словами, отсутствует необходимость в формировании отдельного бухгалтерского подразделения для подготовки этой отчетности, однако остается вопрос, куда и кому будут переданы эти функции.

Следующим моментом является то, что во вновь созданном структурном подразделении банка отсутствует должность главного бухгалтера, что, в свою очередь, освобождает банк от процесса согласования в Банке России и сокращает расходы на персонал, что особенно актуально для банков с небольшими региональными офисами. Кроме этого, изменяется также и режим назначения руководителя операционного офиса: при изменении статуса необходимость в согласовании с территориальным управлением Банка России меняется на обязанность простого уведомления о его назначении.

В силу того что юридически операционный офис не является отдельным (обособленным) структурным подразделением банка, он обладает лишь субкорсчетом и не проводит самостоятельных платежей, что приводит к снижению операционных рисков (в т.ч. связанных с мошенничеством) и уменьшению суммы неработающих активов.

Нельзя оставить без внимания также и требования Банка России, касающиеся помещений филиалов, в том числе требования по технической укрепленности и наличию хранилища (или сейфовой комнаты), что приводит к значительным дополнительным расходам, при этом в отношении операционных офисов Банк России подобных требований не предъявляет. Как правило, операционные офисы оснащаются кредитными организациями в зависимости от степени охраны и спектра услуг, которые предлагаются офисом.

Следует также отметить, что процедура регистрации операционного офиса значительно короче процедуры регистрации филиала. Это крайне важно для обеспечения управляемости сети, то есть для обеспечения непрерывности деятельности банка в регионе присутствия (на случай переезда, открытия, закрытия).

В целом система принятия решений остается такой же, как в филиалах: операционным офисам оставляют самостоятельность в вынесении кредитных решений, в использовании установленных кредитных лимитов, в заключении кредитных и хозяйственных договоров, то есть независимо от статуса региональные точки продаж могут быть наделены всеми полномочиями, необходимыми для принятия управленческих решений и успешного развития бизнеса.

Итак, главная причина целесообразности преобразования филиалов в операционные офисы - это необходимость повышения эффективности существующей сети филиалов за счет уменьшения затрат на сопровождение операций, кроме этого, жесткая централизация повышает уровень контроля и автоматизации процессов и, как следствие, снижает издержки: подобная трансформация создает организационную платформу для преобразования процесса горизонтального делегирования полномочий (когда множество крупных региональных филиалов подчиняются одному головному офису банка) в двухуровневую (матричную) систему, когда головной офис управляет так называемыми кустами, то есть несколькими базовыми филиалами, которые, в свою очередь, имеют в оперативном управлении по несколько операционных офисов.

Этапы трансформации филиальной сети

Процесс трансформации филиальной сети требует масштабного анализа и привлечения специальных экспертов, работающих на рынке такого рода услуг. Как правило, выбирается "пилотный" филиал, на котором апробируется процесс трансформации.

Основная задача банка - разработать план перехода на новую структуру и внедрения единой надежной автоматизированной банковской системы. В связи с этим бизнес-подразделения готовят методику проведения организационных мероприятий, связанных с преобразованием филиалов, а специализированные фирмы дают, как правило, ИТ-специалистам банка необходимые консультации по использованию разработанных функций.

Огромный объем работы ложится также на плечи центральной бухгалтерии, так как в зоне ее ответственности находятся инвентаризация и резервирование счетов, перенос остатков с обнулением баланса, перенос договоров, условий обслуживания счетов, тарифов, процентных ставок и т.д.

В дальнейшем осуществляются разработка тиражируемого решения и массовое преобразование филиальной сети. Что касается организации и управления проектом, после "пилотного филиала" утверждаются типовая матрица проектных ролей, типовые методы коммуникаций и взаимодействия с подразделениями банка, типовой план проведения всех ИТ- и бизнес-мероприятий по подготовке и проведению миграции филиалов и т.д. Основной эффект достигается благодаря сокращению числа сотрудников, которых в регионах после реформы требуется меньше, чем раньше.

Бухгалтерские аспекты в условиях централизации

Как мы уже говорили, построение матричной структуры управления позволяет стандартизировать сервис по всей сети, минимизировать бэк-офисные функции в точках продаж путем централизации, сэкономить затраты и сконцентрироваться на местах на продажах и качестве обслуживания. Операционные офисы освобождаются от необходимости составлять и предоставлять отчетность в Банк России, упрощается отчетность в налоговые органы и т.д.

В условиях так называемого переходного периода банком, принявшим решение реформировать свою филиальную сеть, утверждаются нормативные документы, регламентирующие вопросы документооборота, учета и зон ответственности между вновь создаваемыми структурными подразделениями, в том числе по порядку:

• осуществления клиентских расчетных операций (безналичных расчетов);
• ведения кассовых операций;
• ведения картотеки расчетных документов;
• приостановления операций по счетам клиентов;
• ведения операций с ценными бумагами (как правило векселями и депозитными сертификатами);
• проведения кредитных операций;
• ведения депозитных операций и пр.

Наибольшую сложность, по нашему мнению, вызывают вопросы организации документооборота при ведении картотек расчетных документов и приостановления операций по счетам клиентов, так как оригиналы первичных учетных документов (платежных требований, инкассовых поручений, решений и постановлений уполномоченных органов о приостановлении операций/блокировке средств) поступают в операционный офис по месту регистрации юридического лица, а учет ведется в подразделении банка, осуществляющем бухгалтерские и контрольные функции.

Обратимся к некоторым определениям и функциям структурных подразделений банка, которые напрямую затрагивает процесс трансформации филиала в операционный офис.

Фронт-офис (front office) - это подразделение, заключающее сделки банка. В условиях трансформации данные функции ложатся на подразделения головной организации (дополнительные офисы) и базовые филиалы, которые остаются в структуре банка.

Бэк-офис (back office) - это внутреннее структурное подразделение банка, обрабатывающее сделки, осуществляющее расчеты и ведущее бухгалтерский учет, то есть выполняющее вспомогательные функции по отношению к фронт-офису. Данное подразделение осуществляет бухгалтерский учет, хранение первичных учетных документов, готовит бухгалтерскую отчетность, контролирует в случае необходимости соблюдение лимитов и предоставляет информацию для центральной бухгалтерии в соответствии с требованиями Банка России.

Функции бэк-офиса могут быть распределены между несколькими подразделениями. Продвинутые банки выделяют также мидл-офис (middle office) как отдельную штатную единицу, подчеркивая его отличие как от фронт-офиса, так и от бэк-офиса.

Мидл-офис (middle office) - внутреннее структурное подразделение регионального операционного офиса, взаимодействующее с клиентами в части подписания договоров на банковское обслуживание и иных рамочных договоров (генеральных соглашений и т.п.), принятия поручений клиентов на совершение операций (расчетов, купли-продажи, подкрепления счетов, перевода средств и т.п.), предоставления выписок/ответов на запросы клиентам в соответствии с установленной процедурой. Мидл-офис подчиняется фронт-офису.

Бэк-офис не обслуживает клиентов банка в отличие от мидл-офиса, однако взаимодействует с контрагентами.

Централизованная бухгалтерия <1> - внутреннее структурное подразделение банка, сформированное в районе присутствия базового филиала (может быть сформировано на базе нескольких филиалов), осуществляет контроль (в части бухгалтерского учета) за всеми региональными операционными офисами, подчиненными филиалу.

<1> Центры операционной поддержки.

Централизованная бухгалтерия берет на себя операционные функции всех филиалов, что позволяет сконцентрировать деятельность региональных точек продаж на развитии бизнеса, а также стандартизировать сервис и повысить качество обслуживания клиентов во всей сети.

Приведенное распределение обязанностей может слегка варьироваться для различных банков - например, контроль соблюдения лимитов может быть возложен на подразделение внутреннего контроля (что методологически более правильно, однако при этом возникает вопрос о рычагах влияния этого подразделения на бэк-офис), в некоторых случаях ведение управленческой отчетности может быть также передано иным подразделениям (что может, в свою очередь, привести к расхождениям в отчетности) и т.п.

По нашему мнению, процесс централизации соответствует требованиям современной банковской системы. Цель создания централизованной бухгалтерии (центров операционной поддержки) - консолидация функций бэк-офиса, бухгалтерии и операционного отдела, который осуществляет обработку клиентских операций. На практике для клиентов все перемены в принципе остаются незаметными: для них неважно, где и каким коллегиальным органом банка рассматриваются их заявки, где у банка расположена бухгалтерия и где хранятся их документы. Главное - качество и скорость обслуживания. Данная реформа сети как раз позволяет этого добиться. Снижение расходов банка при этом позволит предложить клиентам более выгодные продукты, а оптимизация бизнес- процессов повысит скорость и качество обслуживания.

Как уже отмечалось выше, при полной централизации учета в штатном расписании операционного офиса должность главного бухгалтера не предусматривается, функционал бухгалтерских служб значительно сокращается. Расчетно-денежные документы исполняются операционными сотрудниками. Все расчеты производятся через централизованную бухгалтерию, операционные офисы не открывают собственных счетов в других кредитных организациях. Безналичные расчеты осуществляются централизованно через корреспондентские счета базовых филиалов.

Головная организация коммерческого банка несет все обязательства перед клиентами закрываемого (реорганизуемого) филиала. Обслуживание клиентов продолжается на базе операционного офиса. Закрытия клиентских счетов и открытия новых в данном случае не требуется.

Только в случае полной ликвидации филиала банком в одностороннем порядке могут быть изменены номера банковских счетов клиентов закрываемого филиала, ссудных и иных внутрибанковских счетов, при этом обязанность банка - заблаговременно предупредить об этом своих клиентов в письменной форме.

Остатки средств со счетов закрываемого филиала в случае полной ликвидации переводятся на корреспондентский счет кредитной организации (балансовый счет второго порядка 30101).

Подлежат закрытию следующие счета, открытые на балансе филиала:

• счета по учету доходов и расходов (при этом предварительно осуществляется перенос остатков на счета по учету доходов и расходов головной организации);
• счета межфилиальных расчетов (балансовый счет второго порядка 30301/30302);
• счета по расчетам с прочими дебиторами по хозяйственным операциям (балансовый счет второго порядка 60312).

Доступ к счетам по учету картотеки расчетных документов (внебалансовые счета второго порядка 90901, 90902) и по прочим операциям (кредитным, депозитным, операциям с ценными бумагами - вопрос чисто технический, закрытия ранее открытых счетов в данном случае не требуется до момента истечения сроков договоров.

По факту принятия решения о закрытии филиала его следует снять с учета в налоговых органах и уведомить территориальное учреждение Банка России, осуществляющее надзор за деятельностью банка, а также уведомить и территориальное учреждение Банка России по месту нахождения филиала. Датой закрытия филиала кредитной организации является дата направления указанного уведомления.

Дополнительные риски, возникающие при осуществлении расчетов в условиях централизации бэк-офисных функций

Многолетний опыт формирования банковского сектора в России показал, что открытие филиала слишком дорогой процесс для банка, в связи с чем сложилось мнение, что операционный офис - это точка продаж небольшого банка с ограниченным набором банковских услуг, находящаяся в подчинении у филиала. Операционные офисы открывались, как правило, в районах Дальнего Востока, Крайнего Севера и Сибири, в труднодоступных местах. В отдельных случаях некоторые руководители не видят никаких различий между операционным и дополнительным офисами. Это оказывает влияние на кадровую политику банка и возможность подобрать ответственного, представительного руководителя, отвечающего за привлечение клиентов. Иными словами, в отдельных случаях отсутствие филиалов в регионах присутствия коммерческого банка может повлиять на его статусность и имидж.

Операционные офисы являются, по сути, посредниками между банком (филиалом) и клиентом. Основная задача их создания - централизация бэк-офисных функций и снижение документооборота. При этом в условиях отсутствия собственного корреспондентского счета процесс обработки клиентских платежей немного усложняется. Расчетные документы клиентов, обслуживающихся в операционном офисе, обрабатываются в одном регионе, а перевод средств в адрес клиентов других банков может осуществляться с корреспондентского счета филиала или головной организации, находящихся в другом регионе России. Иными словами, в случае если операционный офис и филиал, от которого он открыт, подведомственны разным территориальным управлениям Банка России, происходит определенная задержка в трафике платежа, которая усугубляется также и внутренними процедурами банка (накопление платежей на рейс в филиале может происходить без учета срочности платежей клиентов операционного офиса).

В регионах, отдаленных от головного офиса, подбор клиентов основывался, как правило, на человеческом факторе. Таким образом, при закрытии филиала остается вопрос сохранности денежных средств, принадлежащих крупным корпоративным клиентам и физическим лицам. Управляющие филиалами, имея в распоряжении кассу и корреспондентский счет, могли гарантировать определенному сегменту клиентов возврат денег, несмотря на состояние головной организации и банка в целом. Руководитель операционного офиса такой возможности лишен (под его ответственностью остаются только остатки в кассе). Данный факт значительно влияет на взаимоотношения с VIP-клиентами на региональных рынках.

Нельзя оставить без внимания тот факт, что централизация бэк-офисных функций приводит к увеличению операционных рисков. Несмотря на то что происходит уменьшение штата бухгалтерского аппарата банка и банк стремится к переходу на электронный документооборот, велика вероятность некорректной обработки расчетных документов на бумажном носителе, которые продолжают существовать в расчетной системе России: в условиях операционного офиса прием документов осуществляет одно операционное окно, а его окончательную обработку - другое подразделение банка. Функция операционных работников в таких условиях сводится только к приему расчетно-денежных документов, что "размывает" их ответственность.

Обязанностью банков в таких условиях становятся разработка и утверждение внутренних нормативных документов, четко регламентирующих вопросы документооборота и зон ответственности между вновь создаваемыми структурными подразделениями банка.

В основу технологии обработки учетной информации для операций вновь создаваемых операционных офисов закладывается принцип осуществления программного последующего контроля и автономности работы бухгалтерских подразделений. Открытие счетов, начисление процентов и прочее движение денежных средств по счетам клиентов осуществляются непосредственно в бэк-офисе, при этом ответственные сотрудники бухгалтерии (центров операционной поддержки) осуществляют контроль за всеми операциями подчиненных им региональных операционных офисов. Соблюдение четкого распределения функций между бэк-, фронт- и мидл-офисами и осуществление налаженного взаимодействия позволят грамотно структурировать бизнес-процессы внутри кредитной организации и снизить банковские риски.

Особое внимание стоит уделять именно операционным рискам, которые возникают при осуществлении расчетных операций по счетам клиентов. Существует тенденция перекладывать большую часть таких рисков на бэк-офис, однако наилучшим решением проблемы является такая методика работы, при которой фронт-офис принимает самое непосредственное участие в минимизации этих рисков.

Как показывает практика, операционные риски бэк-офиса, которые часто упускаются из вида, иногда оказываются дорогостоящими и потенциально более существенными, чем рыночные риски. Примерами возникновения операционных рисков при осуществлении расчетных операций через операционные офисы являются:

• сбои в работе программного обеспечения;
• недостатки при организации хранения документов на бумажном носителе и в электронном виде;
• недостатки управления, надзора, организации контроля;
• ошибки в отчетах, представляемых в базовые филиалы;
• попытки скрыть потери или добиться личной выгоды (мошенничество со стороны сотрудников операционных офисов);
• мошенничество третьих сторон (со стороны клиентов).

Установить и контролировать определенные уровни рыночных и кредитных рисков несложно. А вот выявить и оценить уровни операционных рисков и их источники - задача не из легких. Главной проблемой является то, что операционные риски не всегда можно вовремя идентифицировать. Потери часто возникают в результате сложного сочетания событий, что затрудняет прогнозирование и моделирование рисковых ситуаций.

И не случайно Банк России уделяет большое внимание рекомендациям Базельского комитета по банковскому надзору в сфере определения рисков, который провел большую работу в этой области. В феврале 2003 г. появилась публикация "Основные методы управления и надзора за операционными рисками" (Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk). Благодаря совместным усилиям исследователей и риск-менеджеров крупных банков на основе рекомендаций удалось выделить методики управления операционными рисками. Окончательная версия соглашения Базель II появилась в 2004 г. Согласно решению Базельского комитета операционным риском считается риск потерь, связанных с неадекватными или неудачными внутренними процессами, системами или человеческими ошибками либо с внешними событиями. Следует отметить, что это определение не учитывает риски потери репутации, хотя очевидно, что некоторые операционные события могут сказаться на "добром имени" кредитной организации. Базельский комитет выделил семь основных категорий событий, приводящих к потерям, вероятность возникновения которых значительно возрастает при централизованной форме учета:

• недобросовестные действия сотрудников операционного офиса (внутреннее мошенничество): потери, связанные с обманом, присвоением чужой собственности или несоблюдением законодательства или внутренних нормативных документов банка, в которые вовлечено по крайней мере одно из должностных лиц;
• внешнее мошенничество: потери банка, связанные с обманом, присвоением чужой собственности или несоблюдением законодательства клиентами банка и прочими третьими лицами (воровство, грабежи, хакерские атаки и прочие подобные факторы);
• должностная практика и безопасность труда: потери, связанные с действиями, противоречащими законам или соглашениям относительно труда, здоровья и безопасности, повлекшие выплату компенсаций по искам о возмещении личного ущерба или за дискриминацию (судебные разбирательства между банком и сотрудниками операционных офисов);
• клиенты, продукты и бизнес-практика: потери, связанные с неумышленной или допущенной по небрежности ошибкой при выполнении профессиональных обязанностей в отношении конкретных клиентов или в связи с природой или конструкцией предлагаемых клиентам продуктов;
• ущерб в отношении физических ресурсов: потери, связанные с утратой или повреждением ресурсов в связи со стихийными бедствиями или иными событиями;
• сбои в бизнесе и отказы систем: потери, связанные со сбоями в бизнесе или отказом систем. К этой категории относятся потери в связи с отказом компьютерного оборудования, программного обеспечения, сетей или сбоями в работе коммунальных служб;
• исполнение, поставка и управление процессами: потери, связанные со сбоями в обработке транзакций или в управлении процессами, а также потери, вызванные неудачными взаимоотношениями с третьими лицами.

Что касается методов управления операционными рисками, Базельский комитет и различные надзорные органы предписывают ряд стандартов управления операционными рисками (Operational Risk Management (ORM)) для банков и аналогичных финансовых учреждений.

С учетом вышеизложенного головная организация (базовый филиал) банка должна уделять большое внимание выявлению и минимизации операционных рисков при открытии операционных офисов. Иными словами, процесс контроля за деятельностью вновь образованных структур должен включать:

• процедуры по своевременному выявлению факторов риска;
• оценку операционного риска;
• постоянный мониторинг всех операций;
• сокращение факторов операционного риска.

Персонал бэк-офиса должен давать нужную информацию по расчетным рискам и т.д. Однако общее планирование, координирование и мониторинг должны обеспечиваться централизованно - центрами операционной поддержки.

Выводы

Итак, основная группа причин, обусловивших необходимость реформирования филиальной сети крупных российских банков, - это низкий уровень прибыльности филиалов, чрезмерная концентрация усилий на развитии тех направлений банковской деятельности, которые приносили немедленный, в основном спекулятивный доход. Следует отметить также недостаточную квалификацию руководящего персонала многих банков, отсутствие надежных методов управления активами и филиальной сетью, недооценку опасности рисков, адекватных объему и характеру операций. Нередки случаи, когда банками допускались необоснованно высокие расходы на открытие филиалов, строительство зданий, что увеличивало стоимость их операций и, как следствие, сокращало прибыль.

Цель реформирования - снижение расходов и достижение надежности банка (качества и скорости обслуживания, обеспечения бесперебойности клиентских платежей). Как показывает практика, для банков, ориентированных на розничный бизнес, более привлекательна широкая сеть дешевых операционных офисов, для универсальных и ориентированных на обслуживание только крупных клиентов - юридических и физических лиц в регионе присутствия - филиал.

О.Ю.Кашанова

внутренний аудитор

Россияне привыкли ходить в банковские офисы. И банки это понимают

Фото: Александр Николаев/ТАСС

Несмотря на то что ЦБ РФ фиксирует ежегодное сокращение филиальной сети банков, некоторые кредитные организации, наоборот, наращивают розничные сети. При этом на фоне сокращения офисов Сбербанка сеть Почта Банка увеличивается и сейчас лишь в 1,7 раза меньше «сберовской».

Куда растем, товарищи?

Статистика Центробанка неумолима. На начало апреля 2017 года в России функционировало 33,3 тыс. «внутренних структурных подразделений действующих кредитных организаций». К этому термину Банк России относит дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла, кредитно-кассовые и операционные офисы.

С прошлого апреля количество внутренних структурных подразделений (ВСП) банков сократилось на 3,1 тыс. штук, а с января 2012 года - и вовсе на 7,2 тыс., то есть на одну пятую часть. Такое сокращение - следствие и политики регулятора по «очистке» рынка, и политики самих кредитных организаций по оптимизации расходов, указывают эксперты.

Банки.ру опросил крупнейшие кредитные организации России на тему того, какие изменения претерпели их розничные филиальные сети за прошедший год. Выяснилось, что наряду с общим трендом на сокращение банковских офисов на рынке есть и еще один - часть банков потихоньку наращивают свои сети по обслуживанию клиентов-физлиц.

Розничные филиальные сети крупнейших банков

Источник: данные банков

Из таблицы видно, что далеко не все банки сокращают филиальные сети. Некоторые - наращивают. Как минимум - сети для клиентов-физлиц. Заметный прирост за календарный год (апрель-2016 - апрель-2017) показали Почта Банк, Бинбанк, Промсвязьбанк и Московский Кредитный Банк (МКБ).

«Значительный рост регионального присутствия обусловлен ключевыми социально значимыми задачами, которые стоят перед Почта Банком. Во-первых, это повышение доступности финансовых услуг для россиян. Во-вторых, повышение доли безналичных платежей в экономике. Очевидно, что без развития широкой региональной сети точек присутствия, где жители нашей страны смогут получить бесплатную пластиковую карту для оплаты покупок и услуг (в том числе в Интернете), а также базовый набор финансовых сервисов (возможность сделать вклад, получить кредит, сделать перевод или оплатить коммунальные услуги), решить эти задачи невозможно. Однако благодаря бизнес-модели, предусматривающей синергию банка и Почты России, а также уникальной возможности работать в рамках инфраструктуры почтовых отделений мы с ними успешно справляемся», - считает первый заместитель президента - председателя правления Почта Банка Георгий Горшков.

В Бинбанке пояснили: общее количество отделений увеличилось за счет объединения с другими банками, входящими в группу. В частности, в ноябре 2016 года было завершено юридическое объединение с МДМ Банком.

Бинбанк будет присоединен к МДМ Банку и даст ему свой бренд

Акционеры Бинбанка и МДМ Банка на внеочередном общем собрании 7 октября утвердили схему юридического объединения двух банков. Как сообщили в Бинбанке, решено, что он будет присоединен к МДМ Банку, при этом объединенный банк продолжит работать под брендом Бинбанка (МДМ Банк будет переименован в «Бинбанк»).

В Промсвязьбанке также уточнили, что филиальная сеть приросла в основном за счет присоединения офисов дочерних банков - Автовазбанка и Первобанка - по итогам интеграции.

В МКБ произошло расширение географии присутствия в Москве и Московской области.

«На основе анализа востребованности наших продуктов и услуг, а также активности клиентов мы сделали вывод, что существующая ранее инфраструктура не охватывала весь возможный спрос - клиенты банка предпочитают обслуживаться в отделениях, расположенных в непосредственной близости от дома. Банком было принято решение об увеличении сети и расширении географии в Москве и Московской области. Так, в 2016 году, помимо новых отделений в Москве, мы открыли офисы банка во всех крупных подмосковных городах: Пушкино, Химках, Железнодорожном, Раменском, Сергиевом Посаде, Воскресенске и Долгопрудном», - рассказали в пресс-службе МКБ.

Построимся «по росту»

В рэнкинге Банки.ру первое место по розничной филиальной сети среди банков ожидаемо занял Сбербанк. На 1 апреля 2017 года у него было 13,8 тыс. офисов по обслуживанию физлиц (без учета ВСП корпоративного блока и «Сбербанка 1»). Это на 832 офиса меньше, чем годом ранее.

На один бизнес офис Сбербанка приходится около 20-25 тыс. жителей

Как рассказали Банки.ру в Сбербанке , основу сети кредитной организации составляют бизнес-офисы, в которых клиенты могут получить полный спектр всех услуг и продуктов, включая консультации по ипотеке и инвестиционным продуктам. Такие отделения расположены во всех городах РФ, как правило, на один офис приходится около 20-25 тыс. жителей. Исходя из этого, количество ВСП в субъекте пропорционально общему количеству жителей. Основной формат в сельской местности - это операционные офисы, которые предоставляют населению ограниченный перечень наиболее востребованных финансовых услуг. Сбербанк работает более чем в 5,5 тыс. сел и поселков городского типа.

«Также формат операционных офисов представлен и в городах. Всего за прошедший год было укрупнено 832 операционных офиса - в городах с населением «100 тысяч плюс», которые не могли обеспечить необходимый уровень сервиса и не были востребованы клиентами. Банк стремится быть ближе к клиенту и планирует открывать офисы там, где это востребовано, - заявили в пресс-службе Сбербанка. - С учетом того, что для 85% клиентов среднее расстояние до ближайшего отделения в этих городах не превышает одного километра, закрытие мелких офисов не отразилось на доступности финансовых услуг. Сельская сеть в банке остается без изменений, каких-либо действий в этом направлении не планируется».

На второе место после Сбербанка резко вырвался Почта Банк . На 1 апреля 2017 года его розничная сеть насчитывала 8,1 тыс. точек присутствия, в том числе 2,3 тыс. клиентских центров в почтовых отделениях, 5,2 тыс. окон продаж с сотрудником Почты России, 336 клиентских центров бывшего Лето Банка, а также 233 стойки продаж.

Однако на этом Почта Банк останавливаться не намерен.

«Наша розничная сеть сегодня является второй по величине в России. При этом у нас нет цели обогнать какой-либо банк по тому или иному показателю. Сегодня мы находимся в стадии интенсивного развития и набора рыночного веса, - рассказывает Георгий Горшков. - Стратегия развития нашего банка предусматривает открытие порядка 18 тысяч точек в первые три года работы. Если в конечном счете услуги Почта Банка будут доступнее услуг одного из лидеров рынка, значит мы на правильном пути».

Между тем , проводимой порталом Банки.ру, председатель правления Почта Банка Дмитрий Руденко недвусмысленно заявил, принимая награду в номинации «Открытие года»: «Если мы будем хорошо работать, то через несколько лет будем «Авангардом года», потом, может быть, и «Ренессансом года». А через пять лет мы будем Сбербанком года!»

Напомним, с 2012 по 2015 год Почта Банк - «внучка» ВТБ - работал под именем Лето Банка и позиционировал себя как «легкий» банк, ориентированный на массовый розничный сегмент, со специализацией на экспресс-кредитовании, кредитах наличными и кредитных картах. Однако в 2015 году Почта России выкупила у группы ВТБ 50% минус одну акцию Лето Банка, на базе которого в январе 2016 года был создан Почта Банк. Первые клиентские центры банка открылись в апреле прошлого года. С этого момента началось масштабное шествие кредитной организации по стране, в результате которого за год количество ее точек присутствия выросло более чем в десять раз - до 8,1 тыс. отделений. Большую роль в становлении филиальной сети Почта Банка сыграли именно клиентские центры в отделениях Почты России.

Среди ответивших банков (запросы были разосланы в 30 крупнейших по активам) третьим по количеству розничных филиальных сетей оказался Россельхозбанк (РСХБ). Его сеть немногим превышает 1,3 тыс. офисов, и эта цифра непринципиально изменилась с прошлой весны.

В РСХБ сообщили, что планируют применять новые форматы точек доступа, основанные на использовании современных технологических решений и направленные на обеспечение доступности банковских услуг для клиентов вне зависимости от их местонахождения, в совокупности с повышением эффективности деятельности и параметров окупаемости затрат. Приоритет при этом отдается развитию дистанционных каналов и внедрению омниканальной модели продаж и обслуживания с помощью интернет- и мобильного банкинга, сайта банка, контакт-центра, банкоматной и терминальной сети и партнерских каналов продаж.

ВТБ 24 стал лишь четвертым в рэнкинге. Его розничная сеть офисов насчитывает чуть более тысячи отделений.

«Наши принципы развития сети предусматривают, во-первых, ее дальнейшее расширение в городах присутствия, где действующей инфраструктуры уже недостаточно для обслуживания растущего количества наших клиентов. Во-вторых, мы открываем офисы в городах, где живут наши потенциальные клиенты, но отсутствуют офисы банка. Также значительную часть программы развития сети составляют офисы в формате «банк на работе», открываемые в рамках сотрудничества с компаниями, с которыми у нас реализованы зарплатные проекты», - прокомментировали в пресс-службе ВТБ 24.

Всего в прошлом году ВТБ 24 открыл 46 новых офисов, дополнительно реализовал 43 проекта по улучшению действующей сети и закрыл 16 старых неформатных офисов, не соответствующих современным требованиям банка.

На пятом месте - Бинбанк с показателем в 415 офисов. В банке считают, что на данный момент количество отделений в его региональной сети оптимально для эффективного развития бизнеса по всей России. Поэтому существенного изменения числа офисов не предполагают, однако допускают, что в некоторых городах возможно открытие новых отделений.

Шалтай-Болтай

Как поясняют некоторые кредитные организации, взамен закрытых офисов они открывают новые - как правило, больше и современнее. За счет этого количество вновь открываемых офисов может быть меньше, чем закрываемых старых, но «клиентопроходимость» новых точек при этом не ниже.

Так, в начале года председатель Московского банка Сбербанка Олег Смирнов рассказал, что переформатирование всей филиальной сети московского Сбербанка подразумевает отказ от офисов старого образца и открытие полнофункциональных отделений с большей площадью. «Если мы закрываем несколько офисов, значит где-то в этом районе открывается один большой офис Сбербанка», - объяснил Смирнов, добавив, что число офисов сокращается, но количество рабочих мест только растет.

Филиальную сеть Сбербанка в Москве переформатируют ​до конца года

До конца 2017 года будет закончено переформатирование всей филиальной сети московского Сбербанка, что подразумевает отказ от офисов старого образца и открытие полнофункциональных отделений с большей площадью. Об этом рассказал журналистам председатель Московского банка Сбербанка Олег Смирнов.

По словам начальника отдела развития филиальной сети Уральского Банка Реконструкции и Развития (УБРиР) Евгения Сидорского, банк еще в 2014 году закончил реализацию стратегии экстенсивного роста, которая предполагала экспансию в регионы, массовое открытие новых офисов и формирование клиентской базы. В настоящее время УБРиР работает в рамках стратегии «довольного клиента» и нацелен на повышение качества обслуживания, выстраивание долгосрочных отношений с клиентами. Что касается перспектив увеличения филиальной сети, банк придерживается такого принципа: количество офисов напрямую зависит от эффективности бизнеса в конкретном городе. Именно это учитывается при рассмотрении вопроса об открытии новых отделений.

На текущий момент Российский Национальный Коммерческий Банк (РНКБ) располагает самой большой сетью отделений в Республике Крым и городе Севастополе, в связи с чем банк оценивает прежде всего экономическую эффективность, рентабельность и удобство каждого офиса для жителей конкретного района. В рамках оптимизации РНКБ также в том числе объединял в прошлом году небольшие операционные офисы и подбирал максимально удобное месторасположение для отделений. Принятые меры по оптимизации сети позволили банку улучшить качество обслуживания клиентов.

«Мы не проводим политику сокращения или наращивания филиальной сети. Мы проводим политику поддержания нашей филиальной сети в том объеме, который отвечает потребностям наших клиентов сегодня. Мы видим очень хорошие перспективы для развития бизнеса, планируем расширение сети отделений в этом году. Такое решение связано с большим интересом клиентов к нашим продуктам, с ростом бизнеса. Мы в том числе закрываем менее востребованные отделения и открываем новые в других местах, где в них больше потребность или есть возможность сделать офис более комфортным для обслуживания клиентов», - пояснили Банки.ру в пресс-службе Райффайзенбанка .

«В контексте развития сети было бы неверным говорить только о сокращении количества офисов, что, безусловно, имело место. Этот процесс также подразумевает релокацию офисов и изменение их форматов в соответствии с ожиданиями клиентов банка, а также совершенствование дистанционных каналов обслуживания в целях обеспечения мультиканального доступа в банк для каждого клиента», - сказали в Росбанке , розничная сеть которого насчитывает 400 офисов.

Председатель правления банка «Югра» Дмитрий Шиляев рассказал, что его банк придерживается стратегии поступательного развития региональной сети. Основной упор делается на повышение эффективности работы в рамках существующих подразделений. «Мы идем туда, где существует потребность в банковских услугах. Таким образом, мы сформировали оптимальную сетевую структуру, которая охватывает наиболее значимые российские регионы и выполняет поставленные задачи по всем направлениям бизнеса», - считает он.

Директор департамента розничных продаж ЮниКредит Банка Сергей Васяткин обратил внимание, что внимательное отношение банка к эффективности розничной сети позволило не только не сократить ее в текущих экономических условиях, но и открыть в 2016 году пять новых офисов. С конца 2015 года в «ЮниКредите» также работают отделения нового формата, сообщил он. Их основная особенность - замена касс на иные возможности внесения и снятия наличных, такие как: банкоматы с функцией приема наличных, сеть приема и снятия наличных у партнеров «ЮниКредита» - банковских и небанковских организаций. При этом по функционалу данные отделения не отличаются от стандартных. Такой формат был специально разработан в рамках рабочего плана банка по трансформации сети. Он позволяет сделать кредитную организацию доступнее для клиентов в тех ключевых городах региона, где спрос на ее услуги неуклонно растет, а также повысить эффективность действующих отделений.

Банк «Россия» тоже придерживается взвешенного рационального подхода в политике развития филиальной сети. Закрытие и открытие офисов производится в соответствии с целесообразностью: охватом потенциальной целевой аудитории, местоположением, наличием значимых клиентов, сказали в банке.

В банке «Уралсиб» до конца 2017 года планируется ряд переездов существующих офисов в более удобные и доступные для клиентов места. Но значительного расширения офисной сети не предполагается.

«В настоящее время мы точечно рассматриваем варианты наращивания бизнеса в тех регионах, где видим потенциальный рост. Также изменения в сети могут быть связаны с оптимизацией в части административно-хозяйственных расходов. Мы четко понимаем, что, несмотря на бурное развитие удаленных каналов обслуживания и управления финансами, сеть отделений остается востребованной клиентами. Для многих клиентов важна сама возможность прийти в отделение, получить грамотную консультацию специалиста или решить возникшие трудности с сотрудником банка», - поясняет начальник управления по развитию розничной сети Альфа-Банка Дмитрий Семенов.

«Изменение количества офисов связано с проведенной в 2016 году программой по закрытию убыточных точек продаж. Помимо закрытия точек, в рамках программы по реорганизации сети было реализовано 26 проектов, в том числе открыто десять новых офисов, десять офисов переехали в новые помещения и значительно улучшили свое месторасположение, для шести офисов дополнительно арендованы площади, улучшены зоны обслуживания клиентов, - рассказали в пресс-службе банка «Российский Капитал» . - Банк проводит глобальную реорганизацию региональной сети, в рамках которой все подразделения переформатируются под новые унифицированные модели продаж продуктов и услуг для всех сегментов клиентов: розничного, малого, среднего и крупного бизнеса».

Отделения никуда не уйдут

Опрошенные Банки.ру эксперты уверены, что в ближайшие годы массового «исхода» физических офисов из жизни клиентов российских банков ждать не стоит.

Ожидать в течение ближайших 5-7 лет, что банковские услуги полностью перейдут в онлайн, не стоит

«Действительно, с одной стороны, на фоне увеличения спроса на услуги интернет- и мобильного банкинга количество отделений банков продолжает сокращаться. Однако для клиентов все же важно иметь возможность прийти в отделение банка - это добавляет уверенности в его надежности. Так что ожидать в течение ближайших 5-7 лет, что банковские услуги полностью перейдут в онлайн, не стоит», - заявляет директор по развитию розничных каналов Росбанка Виктория Селезнева.

«Отказа от офисов в ближайшие годы не будет, так как есть консервативная часть клиентов, которая нуждается в обслуживании в физическом офисе. Банки увеличат количество услуг, которые можно оказывать дистанционно, а также по мере привыкания клиентов к онлайн-обслуживанию будут расти объемы оказания этих услуг. Депозиты населения - важнейшая часть пассивов банков, и пополнять их дистанционно будет тяжело, так как люди не готовы направлять деньги непонятно куда», - уверен младший директор по банковским рейтингам «Эксперт РА» Вячеслав Путиловский.

Говоря конкретно о трендах на «филиальном» рынке, руководитель управления банковских рейтингов Национального рейтингового агентства Егор Иванов отметил, что рост розничной филиальной сети может быть отчасти связан с ее восстановлением после сокращения в 2015 году, когда банки, пытаясь сократить издержки, закрывали узкоспециализированные и малорентабельные офисы. Также в ряде случаев, особенно в регионах, федеральные банки наращивали свою сетевую инфраструктуру, открывая точки присутствия на месте офисов банков с отозванной ранее лицензией. Кроме того, сокращение офисов может происходить по разным причинам, в том числе из-за смены стратегии развития или снижения издержек (закрытие нерентабельных отделений). Также возможен и обратный процесс.

«Все эти процессы регулируются их экономической целесообразностью, и вопросы недовольства клиентских масс стоят далеко не на первом месте. Однако существуют и исключения, когда в населенном пункте закрывается единственный банковский офис и его жителям приходится ездить в другое поселение, чтобы воспользоваться банковскими услугами. В этом случае вполне вероятно, что недовольство граждан может изменить мнение руководства банка и банк снова откроет закрытое ранее отделение», - замечает Иванов.

Что касается Почта Банка как «нового Сбербанка», аналитики не уверены, что кто-то сможет в обозримом будущем обойти гиганта рынка даже при значительном сокращении им количества своих офисов.

«Сеть Сбербанка будет сокращаться, но не «до нуля», по причинам, которые я перечислил выше. Почта Банк, если и будет замещать офисы Сбербанка, то те, которые в силу их отдаленности и скудной клиентской базы невыгодно содержать в качестве отдельной точки продаж. В таком случае останется «переформатированное» почтовое отделение, которое будет выполнять роль и почты, и банка. Однако этот процесс будет сильно растянут во времени», - полагает Путиловский.

«Возможно, в каких-то населенных пунктах и будет происходить закрытие отделений Сбербанка по причине открытия там офисов Почта Банка, но это скорее будут единичные случаи, и объясняться они будут экономической целесообразностью, а не стремлением Сбербанка полностью перейти на дистанционное обслуживание», - поддерживает коллегу Иванов.

Глава аналитического департамента «Golden Hills КапиталЪ АМ» Михаил Крылов также считает, что Сбербанк в любом случае не оставит массового клиента без внимания. При этом снижение числа отделений Сбербанка не вызовет оттока его клиентов, а приучит их работать в других отделениях.

«Конечно, сокращение офисов может быть неудобно вкладчикам. Но в основном только за счет сокращения филиальной сети можно повысить качество сервиса еще сильнее по сравнению с тем, чего добился Сбербанк на текущий момент, и при этом не критически увеличивать затраты. Однако я бы не сказал, что сейчас клиенты в целом уже готовы отказаться от офисного консультирования по широкому спектру вопросов, начиная от выбора инструментов сбережений и заканчивая подробным финансовым планом. Как бы то ни было, тем, кто захочет прийти на место Сбербанка и его офисов и тем самым побороться за его целевую аудиторию, следует помнить, что в банковской рознице офис офису рознь. Без огромных капиталовложений филиальные сети банков, основанные на сторонних помещениях (например, расположенные в торговых центрах или почтовых отделениях), будут вносить меньший вклад в развитие банковских брендов. А спроса на переоборудование почтовых отделений в ультрасовременные офисы продаж как такового пока не наблюдается. Если старые, а иногда и очень старые почтовые отделения в перспективе двух-трех лет будут «переоформлены» в более современные и функциональные, нижний массовый сегмент может потянуться к новому бренду вместо Сбербанка. Если, конечно, к тому времени не изменится структура рынка почтовых услуг», - заключает Крылов.

Головной офис Альфа-Банка располагается в Москве, всего в регионах России и за рубежом открыто 511 отделений и филиалов банка. Одно из крупнейших подразделений - «Нижегородский» филиал ОАО «Альфа-Банк», в который входят и подразделения, находящиеся на территории Удмуртии.

ОАО «Альфа-Банк» на территории Удмуртии представлен следующими подразделениями:

Кредитно-кассовый офис «Родник» (г. Ижевск, ул. Советская, д. 13);

Операционный офис «Ижевский» филиала «Нижегородский» (г. Ижевск, ул. Советская, д. 13);

Кредитно-кассовый офис «Ижевск-Устиновский» (г. Ижевск, ул. Молодежная, д. 87);

Операционный офис «Италмас» филиала «Нижегородский» (г. Ижевск, ул. Молодежная, д. 87);

Кредитно-кассовый офис «Ижевск-Дерябинский» (г. Ижевск, ул. Пушкинская, д. 216).

Операционный офис «Ижевский» филиала «Нижегородский» был учрежден 22.11.2010. В настоящее время его штатная численность составляет 17 человек. Организационная структура офиса «Ижевский» ОАО»Альфа-банк» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура операционного офиса «Ижевский» ОАО «Альфа-банк»

Управляющий офисом осуществляет прямое руководство всеми существующими в офисе секторами, объединенными в блоки, под его руководством также находится заместитель управляющего офисом и старший операционно-кассовый работник (СОКР).

Заместитель управляющего отделением контролирует и координирует работу всего коллектива (кроме управляющего), проводит каждый день утренние линейки, помогает сотрудникам, может выполнять все виды работ сотрудников, разрешает конфликтные и спорные ситуации и т.д. Когда нет управляющего - выполняет его обязанности. Под его непосредственным руководством находятся следующие сотрудники:

Сервис-администратор. В его функции входит:

Встреча клиента

Выявление первичных потребностей клиента

Работа с очередью

Передача клиента специалисту или менеджеру-консультанту

Направление клиента к банкоматам и помощь в работе с ними

Помощь в заполнении анкеты и бланка перевода Western Union

В функции кредитных специалистов входят:

Проведение кредитного интервью с потенциальным клиентом Банка;

Сбор и проверка документов, а также заявленных потенциальным клиентом сведений.

Проведение оценки платежеспособности потенциального клиента, а также его заявления на предоставление кредита;

Принятие кредитного решения;

Оформление документов по предоставлению кредита или об отказе в предоставлении кредита;

Привлечение потенциальных вкладчиков;

Оформление документов по вкладу.

Менеджер-консультант:

Презентация и продажи продуктов ОАО «Альфа-Банк»

Консультации (по кредитам, по тарифным планам и т.д.)

Заключение сделок

Помощь в заполнении анкет на открытие тарифных планов, на кредит

Инвестиционный консультант:

Консультации по депозитам, вкладам, паевым инвестиционным фондам (ПИФам) и т.д.

Презентации

Заключение сделок и т.д.

Старший операционно-кассовый работник (СОКР) организует работу по расчётно-кассовому обслуживанию клиентов, включая ведение бухгалтерского учёта, реализует клиентам типовые банковские продукты, выстраивает эффективную схему операционного обслуживания клиентов.

В функции кассиров входят:

Проведение кассовых операций КБ;

Инкассация;

Периодическая отчётность по кассовым операциям.

В функции бухгалтера входит ведение бух. учёта внутрихозяйственных операций, учёт доходов, расходов, финансового результата, основных фондов, имущества и МЦ, дебиторской и кредиторской задолженности, подготовка отчётностей, осуществление ежедневного последующего контроля по операциям офиса.

Социальная структура персонала операционного офиса «Ижевский» ОАО «Альфа-банк» за 2013 год представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Социальная структура персонала офиса «Ижевский» ОАО «Альфа-банк» за 2013 год

Для осуществления своей деятельности операционный офис «Ижевский» ОАО «Альфа-банк» располагает квалифицированными кадрами, имеющими достаточный опыт работы и уровень образования. Анализ движения персонала операционного офиса «Ижевский» ОАО «Альфа-банк» представлен в таблице 4.

Таблица 4 -Движение персонала операционного офиса «Ижевский» ОАО ОАО «Альфа-банк» за 2012-2013 гг.

Можно отметить что, в операционном офисе «Ижевский» ОАО «Альфа-банк» достаточные низкие коэффициент текучести, что объясняется проводимой кадровой политикой, условиями труда и существующей системой оплаты труда.